Ивар Унт - Искусство ведения переговоров

• Название: Искусство ведения переговоров
• Автор: Ивар Унт
• Издательство: Баланс-Клуб
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 966-8216-74-1, 87-16-13460-5

Вам приходится вести переговоры каждый день или отвечать за их подготовку и проведение? Это издание научит вас тонкому искусству эффективного ведения переговоров, а также обеспечит полезными знаниями, которые вы сможете применить в своей ежедневной работе. Любые переговоры по-своему уникальны, и для каждой конкретной ситуации решение должно вырабатываться отдельно.

Автор книги приводит практические советы по технологии ведения переговоров, описывает их с точки зрения продавца и покупателя, знакомит читателей с искусством ведения переговоров, когда в выигрыше остаются все. Становясь все более искусным переговорщиком, вы получаете возможность влиять на происходящее вокруг вас и разумно управлять собственной жизнью.

---

Переговоры с точки зрения покупателя

Этап 1 Письмо-заявка потенциальным поставщикам

Цель первого этапа — подготовить заявку, которая может стать основой дальнейших переговоров с продавцом. Время, затраченное вами на этот этап, должно быть пропорционально значению, придаваемому вами предстоящей покупке. Среди факторов, которые необходимо принять во внимание, — ваш опыт в осуществлении подобных закупок, а также то, собираетесь ли вы пролонгировать уже имеющийся контракт или это будет новое соглашение.

Уточните потребности

Для чего именно вам нужны товары или услуги, которые вы планируете приобрести? Будет ли предстоящая покупка влиять на работу вашей системы или стратегии, или же ее можно считать незначительным приобретением? Если вы не собираетесь ограничиться одноразовой закупкой чего-либо, то, учитывая все факторы в комплексе, ваши переговоры могут стать непростыми.

Пример

Вам необходимо купить программное обеспечение для составления электронных таблиц. Новая программа, которая станет составной частью операционной системы вашего компьютера, должна быть совместимой с используемым программным и аппаратным обеспечением. Иногда случается, что новые программы не функционируют должным образом. Это происходит либо из-за того, что компьютер, на который устанавливается программа, не оснащен памятью необходимого объема, либо использует старые версии других программ, несовместимые с новой. В таких обстоятельствах вы можете потерять время и деньги, а все ваши попытки наладить программу только приведут вас в отчаяние. Всего этого можно избежать, если уточнить заранее, на каком оборудовании и в какой среде предстоит работать новой программе, а также оговорить с продавцом степень его ответственности за ее функциональность. Проблема состоит в том, что многие продавцы не соглашаются на такие условия. Таким образом, ваши поиски ограничиваются компаниями-поставщиками, готовыми взять на себя соответствующие обязательства.

Покупка может представлять интерес для многих сотрудников вашей организации

Крупномасштабная закупка для нужд вашей организации может заинтересовать множество сотрудников, в число которых входят не только непосредственно пользователи, но и прочие специалисты вплоть до обслуживающего персонала. Поскольку эти люди могут обладать определенным опытом работы на приобретаемом, к примеру, оборудовании, а также предъявлять к нему какие-то свои, особые требования, они являются своеобразной целевой группой, к которой в поисках нужной информации могут обращаться поставщики, прибегающие к нестандартным методам продаж, — так сказать, «с черного хода».

Любой из ваших коллег по неосторожности может снабдить поставщика информацией, которая позволит ему установить наиболее выгодные для себя цены и определить, насколько сильны его позиции в сравнении с конкурентами. Находчивый продавец пойдет на многое ради того, чтобы узнать, какую ценность имеют его продукты или услуги для того или иного клиента и в чем его предложение может оказаться привлекательнее других предложений. Обычно такие продавцы не рассчитывают свои цены исходя из собственных затрат плюс некий процент закладываемой прибыли — они ориентируются на ценность своего продукта в глазах покупателя и, разумеется, стремятся получить максимально возможное. Такой подход, именуемый рыночным ценообразованием, наверняка используется и вашим собственным отделом маркетинга. Следует помнить, что продавец, имеющий представление о том, какую позицию он занимает в вашем рейтинге относительно своих конкурентов, всегда сможет обратить это знание в свою пользу.

Пример

«Мы сейчас ищем нового поставщика. Те из нас, кто использует старую систему обработки заказов, уже давно ждут ее замены. Я уверен, что мы потеряли немало денег из-за всех этих немыслимых задержек в доставке заказов нашим клиентам, однако все вокруг только и говорят, что у нас нет другого поставщика, который мог бы…»

Примерно такое может услышать любой продавец, работающий «с черного хода». Одна из целей, преследуемых такими продавцами, — навязать вам свои технические решения, которые позволят им получить монополию на поставки нужного вам оборудования. Находчивый поставщик может заручиться поддержкой ваших собственных инженеров, представив им привлекательную технологию. Зачастую оказывается, что у его инженеров и ваших очень много общего — и те, и другие заинтересованы в продвижении новых технологий, говорят на одном языке, получили одинаковое образование и разделяют одни и те же ценности.

Поскольку существует вероятность столкновения интересов отдельных подразделений и сотрудников вашей организации, все решения, касающиеся предстоящих закупок, необходимо принимать коллегиально. Важно достичь единства мнений до того, как вы начнете контактировать с поставщиками, — таким образом вы сможете выступить единым фронтом в переговорах с ними. Любую крупную покупку следует рассматривать как проект во главе с руководителем, который должен быть в курсе всех контактов с поставщиками. Прежде чем встречаться с любым из них, руководитель проекта обязан получить всю необходимую информацию как о тех, кто будет присутствовать на встрече, так и о целях, которые должны быть достигнуты на этой встрече. Располагая такой информацией, он сможет решить, когда именно назначить встречу с тем или иным потенциальным поставщиком, внести коррективы в график и определить, кто из коллег должен присутствовать и нужен ли им специальный инструктаж. Кроме того, сразу по окончании каждой такой встречи руководителю проекта необходимо доложить о ее результатах.

Ваша оценка ситуации должна включать следующее:

• Определение ваших потребностей.

Действия, предпринимаемые вами в настоящее время для удовлетворения этих потребностей.

• Список необходимых закупок с подробным описанием их функционального назначения.

• Расписание переговоров и график поставок того, что предполагается закупить.

• Оценка истинной полезности предполагаемых покупок. Какой уровень качества или производительности вам нужен? Если, допустим, скорость на дорогах ограничена 110 км/ч, стоит ли вам платить за автомобиль, разгоняющийся до 200 км/ч?

Определение вариантов

Если у вас нет выбора, то ваши позиции на переговорах уязвимы. Напротив, наличие максимально возможного количества вариантов позволит вам найти оптимальные решения. Возможности поиска таких вариантов ограничены только временем, которым вы располагаете, вашим знанием рынка и тем значением, которое вы придаете предмету обсуждения.

Таким образом, ваша информированность относительно наличия альтернативных поставщиков и решений чрезвычайно важна: вам, вероятно, хорошо известно, что готов предложить нынешний партнер по бизнесу, но в то же время вы можете быть в какой-то степени ограничены рамками действующих соглашений, принятых решений и условий. Поскольку вы в свое время согласились с его ценами и условиями, он может задаться вопросами: «Насколько я мог бы поднять цены для этого клиента в будущем? Чем я могу обосновать такое повышение цены?». Менее вероятно, что он спросит себя: «Как мне сделать свое предложение более привлекательным, чтобы удержать этого клиента?» Поскольку «голодный» поставщик скорее пойдет на то, чтобы изменить свой подход, чем тот, который чувствует, что вы уже «на крючке», вы ничем не рискуете, если попросите того, с кем работаете сейчас, пересмотреть условия ранее заключенного контракта. Таким образом, ваша информированность в отношении предложений других поставщиков принесет вам только пользу. В то же время для сохранения хороших деловых отношений с нынешним поставщиком вам, возможно, придется объяснить ему, что, выдвигая такие требования, вы всего лишь выполняете свои профессиональные обязанности как лицо, ответственное за закупки.

Пример

«На прошлой неделе нас посетили представители компании […]. Знаете их? Нет? Это ваши конкуренты, но они продают систему, изготовленную в Великобритании. Поскольку они предлагают примерно то же, что и вы, мы можем рассматривать их предложение как альтернативное, особенно в плане цены».

Не блефуйте, выдумывая несуществующих конкурентов, вы рискуете потерять доверие партнера по переговорам. Попытки оказать на него давление с помощью средств, которыми вы на самом деле не располагаете, почти всегда приводят к обратным результатам — поставщик может легко разгадать вашу игру.

Ваша оценка альтернативных решений и разных поставщиков должна дать вам ответы на следующие вопросы:

• К кому из поставщиков вы можете еще обратиться?

• Существуют ли какие-то другие технические решения?