Стивен Кови - Скорость доверия

• Название: Скорость доверия
• Автор: Стивен Кови
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-1993-1

Доверие — это основа любых отношений как в личной жизни, так и в бизнесе. Если вы кому-то не доверяете, исполнение любой просьбы или поручения придется постоянно контролировать и проверять. Люди, которым не доверяют, теряют мотивацию и работают менее качественно. Оказывая же доверие людям, мы не только упрощаем себе жизнь, но и изменяем отношения к лучшему. «Нет экономики более прибыльной, чем экономика доверия», — заявляет Стивен Кови-младший и подтверждает это не только на собственном опыте, но и примерами достижений многих выдающихся людей в мире бизнеса и политики.

---

Перефразируя на позитивный лад кредо мафии — «Накажешь одного — научишь сотни», — Шульц продемонстрировал: проявляя глубокое участие к немногим, вы учите целую компанию. И работники компании распространили заботу, которую они почувствовали в отношении себя, на свое отношение к клиентам. В результате это привело к тому, что Starbucks, по словам Шульца, стала компанией «высококачественных сотрудников — сотрудников, которые больше заботятся». Это одна из причин становления удивительной культуры Starbucks, ее эффективной работы и признания в качестве одной из 100 лучших компаний-работодателей в Америке.

К сожалению, этот пример нетипичен. Во многих организациях поведение передает другое послание. Это не «Мы о вас заботимся», а «Вы расходный материал. Вас легко заменить. Нас волнует только прибыль». Исследования показывают, что:

• лишь 29 % сотрудников считают, что руководство заботится об их профессиональном развитии;

• только 42 % считают, что менеджмент хотя бы как-то о них заботится.

Как это влияет на доверие, а также на скорость и затраты, которые требуются в этих организациях для доведения дел до конца?

Действия в интересах других — это поведение, которое вытекает из мотива заботы и плана поиска взаимной выгоды. Однако бывают случаи, когда наблюдаемое поведение посылает сообщение, которое на поверку оказывается двуличным или лживым. То, что преподносится как «Я думаю о вас», на самом деле является показухой и означает «Меня не столько волнуете вы, сколько я хочу создать впечатление заботливого человека». Не забывайте, что в такой ситуации настоящим поведением является обман, который в итоге почти всегда выплывает наружу. Показуха не может быть продолжительной, и ущерб для доверия окажется колоссальным.

СТАНДАРТ ДОВЕРЕННОГО ЛИЦА

Когда мы верим, что люди на самом деле действуют в наших интересах, мы склонны доверять им. Когда люди не действуют в наших интересах, мы им не доверяем.

Вот так просто.

Подумайте о понятии «доверенное лицо». Доверенное лицо — человек, обладающий юридическими правами представлять интересы или распоряжаться деньгами или собственностью от имени другого человека. Стандарт поведения доверенного лица предполагает, что доверенное лицо действует в наилучших интересах человека, которого он представляет. Само слово «доверенное» сообщает о том, что этому человеку доверили делать именно это. Это я и называю «стандартом доверенного лица»: действие в наилучших интересах других.

Обратимся к профсоюзному движению. Профсоюзы — реальность жизни многих организаций по всему миру, и они необязательно плохи. Они могут представлять интересы хороших людей и присутствовать в прекрасных компаниях, таких как Southwest, Toyota и Saturn.

Но основная причина создания большинства профсоюзов (особенно в США) в том, что сотрудники компаний не верят, что менеджеры будут действовать в их наилучших интересах. Другими словами, работники чувствуют необходимость организоваться, чтобы действовать в своих наилучших интересах, коль скоро руководство этого не делает. Таким образом, профсоюзное движение — это продукт недоверия из-за восприятия поведения руководства, как нарушающего стандарт доверенного лица.

Я думаю, что каждая хорошая компания должна иметь… действительно партнерские отношения со своими работниками. Вы должны действовать в их наилучших интересах… и в итоге это окупится.

Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart и Sam's Club

ПЛОХОЕ ИСПОЛНЕНИЕ ХОРОШИХ НАМЕРЕНИЙ

Важно иметь в виду, что иногда плохое поведение оказывается результатом плохого исполнения хороших намерений. Так было в случае, когда мой отец оставил мать в одиночестве на дороге. Намерение у него было хорошее, но исполнение плохое.

Неплохо также держать в голове, что обычно люди судят о нас, а мы — о них, на основании наблюдаемого поведения, Поэтому мы должны делать все возможное, чтобы наше поведение точно отражало наши подлинные мотивы и планы.

Также нам следует проявлять осторожность, когда мы судим о других людях. У меня есть друг, который постоянно приписывает негативные мотивы другим водителям, которые, по его мнению, демонстрируют неправильное поведение на дороге (например, когда они его подрезают). Его жена всегда высказывает другое возможное объяснение: «Может быть, он торопится в больницу», или «Может быть, он торопится забрать маленькую дочь», или «Может быть, у него умерла собака». Как сказал шотландский писатель Джеймс Барри; «Никогда не приписывайте оппоненту [а я бы, сказал — никому вообще] мотивы, более низкие, чем ваши собственные».

Еще я бы добавил, что следует избегать интерпретации намерений других, проецируя ваши собственные намерения на их поведение. Кроме того, нужно понимать, что другие люди часто именно так интерпретируют ваши намерения. Наверняка вы по собственному опыту знаете (а я прочувствовал это несколько лет назад в процессе слияния FranklinCovey), никому не нравится, когда его поведение объясняют недостойными мотивами. Повторяю, мы склонны судить других по поведению, а себя — по намерениям. Почти во всех ситуациях нам следует допускать возможность — и даже вероятность — хороших намерений других людей… иногда даже вопреки их поведению.

Приняв решение смотреть более глубоко, чем просто на поведение людей (особенно подростков или сотрудников, испытывающих трудности), и подтверждая свое доверие к ним и их позитивным намерениям, мы помогаем им стать лучше. Такое наше поведение позволяет проявить и наши высшие мотивы, и намерение заботиться.

КАК УЛУЧШИТЬ НАМЕРЕНИЯ

Намерения идут от сердца. Намерения нельзя имитировать, по крайней мере долго. Но над намерениями, конечно же, можно работать, чтобы сделать их лучше.

Некоторые люди изначально имеют дурные намерения. Хотя они могут не понимать этого и даже отрицать, их глубинные желания связаны с тем, что для них собственная прибыль, положение и имущество превыше людей, принципов и всего остального.

У других людей — намерения благие. Они искренне хотят поступать правильно и желают другим добра, но они плохо выражают или плохо реализуют свои намерения.

Мы можем этого не осознавать, но большинство из нас в той или иной мере сталкивается с трудностями и в той, и в другой ситуации. Если быть по-настоящему правдивыми, надо признать, что не всегда наши помыслы совершенно чисты. В некоторых ситуациях у нас бывают скрытые планы — пусть даже совсем незначительные, — что мешает нам быть прозрачными и открытыми в отношениях с другими. Иногда в нашем поведении мы не проявляем заботы, открытости, участия. Эти проблемы, в большей или меньшей мере, составляют часть нашей жизни, и нам приходится постоянно выплачивать связанные с этим налоги — и в личной, и в профессиональной жизни.

Следовательно, наша задача — улучшить намерения. Дальше я расскажу о трех лучших акселераторах, которые в этом помогут.

Анализируйте и пересматривайте свои мотивы

Человеку свойственно исходить из того, что у него хорошие — или, по крайней мере, оправданные — намерения. Порой наши намерения действительно позитивные; в другое время мы изобретаем рациональные объяснения (преподносим «ложь во спасение»), чтобы оправдать наши намерения перед собой и другими. Как же добраться до глубинного уровня наших мотивов, чтобы понять, почему мы на самом деле делаем то, что делаем, и изменить то, что необходимо изменить?

Один хороший способ — регулярно задавать себе самокритичные вопросы, например:

• во взаимодействии с ребенком. Продиктованы ли мои действия искренней любовью и заботой? Действительно ли я стараюсь действовать в наилучших интересах ребенка? Достает ли мне скромности, чтобы признать собственную ошибку? Или я стремлюсь навязать ребенку свою волю?

• во взаимодействии с супругом/супругой. Искренне ли я слушаю, что говорит моя жена/мой муж? Открываюсь ли я искренне для ее/его влияния? Понимаю ли я, из чего она/он исходит? Или сфокусирован на том, чтобы объяснить свою точку зрения, доказать свою правоту, добиться своего?

• во взаимодействии с командой. Быстро ли я замечаю и признаю вклад каждого члена команды? Сфокусирован ли я на «победе» команды в целом? Или я преимущественно сосредоточен на собственной «победе» — желаю быть «героем» или жажду признания своих идей?

• в деловых переговорах. Я действительно хочу найти наилучшее решение для нас обоих? Я действительно понимаю, в чем заключается «победа» для другой стороны? Хорошо ли я продумал, в чем заключается «победа» для меня и могу ли это сформулировать? Открыт ли я для достижения синергии и отыскания третьей альтернативы? Или на самом деле хочу «выиграть», независимо от того, что случится с другой стороной?