Фредерик Филипс - Формула успеха

• Название: Формула успеха
• Автор: Фредерик Филипс
• Издательство: Вагриус
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2000
• ISBN: 5-264-00249-5

Название «Филипс» известно любому человеку, знакомому с бытовой техникой. Радиоприемники, электролампочки, батарейки, телевизоры, магнитофоны, проигрыватели компакт-дисков — это лишь малая часть того, что выпускает знаменитый голландский концерн. Именно «Филипс» подарил миру магнитофонную ленту, видеомагнитофоны и компакт-диски. О том, как небольшой электроламповый завод превратился в гиганта мировой индустрии, о своем опыте человека и промышленника, об участии в движении «Моральное перевооружение» рассказывает в свей книге Фредерик Филипс, патриарх фирмы и ее руководитель на протяжении нескольких десятилетий. Читателю будет интересно узнать и о том, что «электронная империя "Филипс" своим процветанием во многом обязана России». В конце книги помещен кодекс деловой этики — моральное наследие, которое Ф. Филипс передает всем нынешним и будущим предпринимателям.

Издательство выражает признательность дочерям Фредерика Филипса — Дигне и Анньет — за ценную помощь, оказанную при подготовке этой книги.

Дизайн серии Е. Вельчинского

Художник Н. Вельчинская

---

Одним из основополагающих феноменов послевоенной эпохи, и особенно периода моего президентства, стало создание и развитие Европейского Экономического Сообщества. Постепенное уничтожение таможенных барьеров дало возможность более эффективно поделить сферы производства между странами-членами ЕЭС. Более того, экономическая интеграция Европы неизбежно привела к многочисленным слияниям разного рода. Многие отнеслись к этому с подозрением, но, на мой взгляд, только крупные сочленения европейских компаний в состоянии противостоять мировым концернам, в особенности американским и японским. Отдельная компания сама по себе в наши дни чрезвычайно редко обладает достаточными ресурсами, чтобы выстоять на мировом рынке.

Однако нет такой компании, которая радовалась бы тому, что контрольный пакет ее акций попадает в чужие руки, — и тем паче если это руки иностранцев. Тогда руководство зачастую теряет работу; его место занимают чужаки. Атмосфера необратимо меняется, и пусть даже с коммерческой точки зрения дела идут неплохо, вмешательство и опека никогда не приветствуются. Конечно, это судьба тех компаний, что послабее. Контрольные пакеты сильных так дороги, что вложенный капитал трудно вернуть в полной мере.

Предприятия «Филипса» в Британии имели сильную позицию на рынке профессионального оборудования, но нам хотелось еще больше ее усилить. Такая возможность возникла, когда в сложную ситуацию попала широко известная фирма «Пай». Располагаясь в Кембридже, «Пай» представляла собой типично британскую компанию. Ее основателем был Г. А. Стенли, энтузиаст и новатор. Занявшись крупномасштабной сдачей телевизоров напрокат, компания просчиталась. Положение оказалось столь серьезным, что акции «Пай» на Лондонской бирже стремительно покатились вниз. Мы решили приобрести контрольный пакет, хотя сделка эта была покрупнее тех, которые мы обычно предпринимали. Моей же задачей было организовать сотрудничество с «Пай» таким образом, чтобы британская сущность компании осталась неизменной и, таким образом, создался прецедент относительно безболезненного международного слияния предприятий в Европе.

После успешного заключения сделки мы постарались оставить на руководящих постах как можно больше людей из «Пай». Г. А. Стенли уже ушел в отставку, и на освободившееся место управляющего директора поставили человека, который руководил деятельностью «Пай» в Австралии. Правление компании также, по мере возможности, оставили в британских руках, в дополнение к нему назначив от себя двух представителей, которые должны были проследить за тем, чтобы слияние происходило рационально, без излишнего со стороны «Филипса» вмешательства. Эти двое превосходно справились с возложенной на них задачей, свидетельством чему тот факт, что персонал «Пай» относился к ним как к союзникам. Конечно, без некоторой реорганизации не обошлось. Не окупающие себя отделы были совмещены со своими филипсовскими аналогами в Британии; некоторые функции, во избежание дублирования, переместились из Голландии в Кембридж. Естественным образом научно-исследовательский персонал «Пай» получил доступ в лаборатории «Малларда» и «Филипса».

В конечном счете я своей цели достиг. В общественном сознании «Пай» по-прежнему воспринимается как британская компания, хотя она, разумеется, не могла избежать влияния мирового концерна, частью которого стала. Продолжается обмен персоналом, и это явление положительное, поскольку у каждого есть шанс на продвижение. Интенсифицировалось техническое и коммерческое сотрудничество. В обеих странах пользуются одним и тем же жаргоном, ведь у каждой компании есть свой профессиональный язык. Практикуется сходный подход к проблемам. Наиболее важным, однако, является то, что поощряются индивидуальные методы работы, принимаются во внимание личные пристрастия и склонности, что особенно важно для людей старшего возраста, и рабочих, и «белых воротничков» (инженерно-технического персонала). Я рад тому, что сотрудничество между «Пай» и британским «Филипсом», так же как и «Филипсом» международным, и без того хорошее, постепенно становится все теснее. К тому же фирма «Пай» через короткое время снова стала себя окупать, и я уверен в будущем этой прекрасной компании.

Другим примером удачного международного сотрудничества стала известная кельнская фирма «Фельтен и Гийом», производитель кабелей и сопутствующего оборудования. Вскоре после войны мы с Лаупартом заключили с доктором Хоратцем, главным управляющим «Фельтен и Гийом», соглашение об основании телекоммуникационной компании в Нюрнберге. В качестве члена наблюдательного совета я не раз заседал в Нюрнберге, а «ноу-хау» в области телефонной связи, которым поделился с новым предприятием филипсовский завод в Хилверсюме, обеспечили ему процветание.

Для телефонной связи на дальние расстояния кабель не менее важен, чем оборудование. Таким образом, сотрудничество между производителями того и другого только естественно. В Голландии такое сотрудничество давно налажено между «Филипсом» и фирмой «Нидерландские кабельные заводы» (NFK) в Делфте. В Германии отличные кабели изготавливал завод «Фельтен и Гийома. У нас появилась возможность купить половину акций этой компании у люксембургского стального концерна ARBED. Внедрясь таким образом в кабельное производство, мы расширили сферу этого интереса и на Голландию. Фирма NFK рассматривала перспективы более близкого сотрудничества с крупным электротехническим концерном, поскольку желала получить доступ и в зарубежный сектор мирового рынка, и в лаборатории с более широким кругом исследований, чем ее собственные. Прийти к взаимоприемлемым условиям оказалось сравнительно просто, и, кроме прочего, в «Филипс» влилось и принадлежащее NFK крупное сталелитейное производство. На этом последнем выпускали, в частности, защитную стальную обмотку для кабелей. Сталелитейное производство, однако, не принадлежит к нашей сфере деятельности. Не будучи в силах способствовать росту этого предприятия, мы связали его с концерном «Тиссен» в Германии, который со временем приобрел его контрольный пакет. И в случае с NFK мы, насколько это было возможно, стремились сохранить лицо компании. Это важно и для клиентуры, которая предпочитает работать с теми, к кому привыкла, и для персонала заводов.

Но не всякая операция по слиянию проходит так гладко. Сразу после войны «Нидерландские железные дороги» выразили желание иметь систему безопасности, подобную американской. Поэтому мы основали совместное предприятие с компанией «Дженерал рейлуэй сигнал» в Рочестере, США, которая выпускала железнодорожные предохранители. Мы начали совместные разработки, и скоро выяснилось, что иметь дело с американской компанией, желающей увеличить собственный объем продаж за рубежом, крайне непросто. Успех сотрудничества зависит от людей, и если они не смотрят друг другу в глаза, исправить это «сверху» практически невозможно. Пришлось новую компанию ликвидировать. Но выполнить заказ железнодорожников все-таки следовало, и тогда мы приобрели контроль над станкостроительным заводом в Алкмаре, который и сейчас работает на «Нидерландские железные дороги». А «Филипс» на заводе телекоммуникаций в Хилверсюме по-прежнему выпускает реле для железнодорожных сигнальных систем.

Мы неустанно работали, расширяя ассортимент потребительских электротоваров, начав с вещиц вроде электробритв и утюгов, а потом перейдя к более крупным. Маркетинговые исследования показали, что налицо потребность в стиральных машинах и холодильниках, но такой товар вдруг, как из шляпы фокусника, не вынешь. И здесь снова встал вопрос о сотрудничестве.

Приобретя огромную партию холодильников у итальянского завода «Иньис», мы познакомились с Джованни Борги, самородком, который, благодаря собственному методу производства и редкому коммерческому чутью, быстро выстроил замечательную фирму и правил ею, как просвещенный монарх. Вскоре мы продавали такое количество холодильников, что как основной клиент фирмы потребовали гарантированной непрерывности поставок продукции. Хенк Хартонг заключил с Борги соглашение «пятьдесят на пятьдесят», а в 1972 году «Иньис» полностью интегрировался в «Филипс». Эта компания, с ее тысячами работников, сохранила свой национальный колорит. Я всегда с огромным почтением относился к достоинствам Борги как предпринимателя, и отношения наши были самые сердечные. Увы, в 1975 году этот романтический герой умер.

Теперь стиральные машины и холодильники стали товарами массового потребления, а за ними непременно последуют и другие товары.

Социальные вопросы

В годы моего пребывания на посту президента очень много внимания уделялось социальной политике. К примеру, на наших зарубежных предприятиях были предприняты усилия организовать представительные органы трудящихся, поощрялось так называемое структурирование работы. Происходил постоянный обмен кадрами между центральным управлением и предприятиями на местах — это при том, что бразды правления неизменно оставались в руках местного руководства, ведь в каждой стране свои обычаи и исторически сложившиеся особенности организации труда. И верно, если вы решились распустить некий отдел своей компании в Америке и вынуждены уволить его сотрудников, там это воспримется совсем не так, как у нас в Голландии. И условия труда во Франции совсем другие, чем в Швеции. Так что прежде, чем возникнет слабая надежда на координацию в этой области, много воды — предпочтительно чистой — утечет вниз по Рейну и такое же словесное изобилие прольется над столами международных переговоров.