Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

• Название: Планирование продаж и операций: Практическое руководство
• Автор: Томас Уоллас
• Жанр: Бизнес

Книга Томаса Уолласа и Роберта Сталя – одно из самых популярных зарубежных изданий по планированию продаж и операций и первое практическое руководство по данной теме в России.

Планирование продаж и операций как неотъемлемый инструмент эффективного управления поддерживается ведущими мировыми институтами, занимающимися вопросами управления операциями. В частности, большое внимание ему уделяет Ассоциация по управлению операциями (APICS, www.apics.org), включившая данную книгу в число обязательных литературных источников для своих программ подготовки и сертификации специалистов. В России книга также рекомендуется Ассоциацией производственной логистики (АПЛ, www.productionplanning.ru), занимающейся применением и развитием лучших международных практик управления операциями в русскоязычном пространстве.

Книга носит прикладной характер, написана простым языком, снабжена яркими примерами и будет полезна тем руководителям и ведущим специалистам, которые преследуют цель повышения эффективности работы предприятий, налаживая процессы управления и улучшая качество среднесрочного планирования. Материал книги изначально рассчитан на промышленные предприятия, но может быть применим и в организациях сферы услуг, торговых компаниях, организациях банковского сектора. Также книга рекомендуется преподавателям и слушателям бизнес-школ как важное подспорье при проведении курсов, связанных с управлением ресурсами организаций.

Перевод: Д. Гаврилов, В. Швецов

---

Недостаток графиков – отсутствие детальной информации. А информация часто нужна подробная. По этой причине при составлении плана продаж и операций лучше использовать и таблицы, и графики. На совещании руководства (см. главу 5) сначала будут демонстрироваться и обсуждаться графики по группам продуктов. Если никакой дополнительной информации не понадобится, к таблицам обращаться не будут. В случае необходимости более глубокого понимания и принятия решений можно будет обратиться и к таблицам.

В конце этой книги приведен образец графика плана продаж и операций (Приложение 9, График 1) для группы продуктов «производство-на-склад», который мы сейчас обсуждали. Этот график обычно выполняется для большинства реальных форматов планов, применяемых при планировании продаж и операций, в цвете. Мы предлагаем вам сейчас на минутку посмотреть этот график и сравнить графическое представление плана продаж и операций с его табличным представлением в табл. 3.10. На графике объемы откладываются по левой вертикальной оси координат, а дни покрытия запасами – по правой. Кроме того, есть графики для групп продуктов «производство-на-заказ» и «завершение-на-заказ», которые мы сейчас начнем рассматривать.

Подход «производство-на-заказ»

Для начала сравним принцип «производство-на-заказ» с принципом «производство-на-склад». Принцип «производство-на-склад» гласит: «Делайте продукт, а потом ждите заказов от покупателей». Принцип «производство-на-заказ» гласит: «Ждите, пока придут заказы, а потом начинайте делать продукт». Принцип «производство-на-заказ» с точки зрения планирования продаж и операций применяется компаниями, которые практически не выполняют никаких операций над продуктом до тех пор, пока не получат заказ клиента [10] .

В отношении принципа «производство-на-заказ» существуют два спорных момента.

• Некоторые компании выпускают продукцию специально для одного покупателя. Это на первый взгляд представляет принцип «производство-на-заказ». Однако по условиям контракта или по иным основаниям они должны поддерживать запас готовой продукции. Покупатель говорит: «Мы хотим, чтобы у вас всегда был двухнедельный запас продукции для нас». С точки зрения плана продаж и операций эта ситуация не называется «производство-на-заказ». Скорее это «производство-на-склад», так как поток продукта задерживается на две недели на складе. Трудность такой ситуации в том, что требуется обязательно поддерживать указанный запас готовой продукции, балансируя для этого спрос и поставки.

• Некоторые компании заканчивают производство продукта после получения заказа, используя стандартные компоненты. С точки зрения плана продаж и операций это также не будет называться «производство-на-склад». Скорее это принцип «завершение-на-заказ», рассматриваемый дальше в этой главе.

Логика планирования продаж и операций для продукта «производство-на-заказ» почти та же, что и для продукта «производство-на-склад». Как видно из табл. 3.11, главное различие состоит в замене графы готовой продукции на графу невыполненных заказов (вы можете взглянуть на график плана продаж и операций для этого продукта – График 2, который находится в конце книги сразу после графика для продукта «производство-на-склад»).

Графа «Целевые обязательства по поставкам клиентам» относится ко всем полученным заказам, которые не были отгружены, независимо от того, когда их нужно отгружать. Этот показатель можно считать материальным запасом со знаком минус. Запас готовой продукции – это то, что произведено до получения заказа от потребителя. Обязательства по поставкам клиентам – это заказы, полученные до начала производства продукта.

Величина обязательств по поставкам клиентам может быть важным фактором конкуренции. Этот показатель прямо связан со временем от получения заказа до его выполнения. Чем больше обязательства, тем больше длительность цикла поставки. Если обязательства и соответственно длительность цикла поставки становятся слишком большими, то покупатель может не захотеть ждать. Клиент обратится туда, где он получит продукт быстрее. Если обязательства будут очень малы, то производство и, возможно, другие подразделения могут столкнуться с трудностями, поскольку по причине недозагрузки могут возникать проблемы с его эффективностью. Объемное планирование продаж и операций помогает тем, кто производит на заказ, управлять размером обязательств по поставкам, поддерживая их на заданном уровне.

Рассмотрим пример. Представим, что менеджеры по продажам компании «Превосходные изделия» заметили на рынке определенную перспективу. Если удастся снизить длительность цикла поставки с 6 недель до 4, то можно будет отобрать часть клиентов у конкурентов. Производство согласно с тем, что это возможно, и подготавливает план, согласно которому обязательства по поставкам уменьшаются на 2 недели. Измененный план продаж и операций, который они представят на рассмотрение руководства, может выглядеть примерно как в табл. 3.12. Производство временно начинает выпускать на 15% больше продукции – 23 штуки в месяц вместо 20. Производство, наверное, может ускориться еще сильнее, чтобы обеспечить 2-недельное сокращение обязательств быстрее, но менеджеры предлагают план консервативный и эффективный с точки зрения издержек (это отмечается в комментариях к плану).

Таблица 3.11. Компания «Превосходные изделия»; план продаж и операций на октябрь 2008 г.

Начиная с марта месяца планируется снизить темпы производства до 21, а потом до 20 штук в месяц. Конечно, расчет состоит в том, что уменьшение обязательств до 4 недель принесет новые заказы и производство так и продолжит выпускать 23 штуки в месяц.

Подход «завершение-на-заказ» (отсрочка)

Не кажется ли вам слово «отсрочка» неудачным? А как вам нравится фраза «массовая кастомизация»? Слышали ли вы об успешной стратегии «завершение-на-заказ» (Build-to-Order) компании Dell Computer ? Все эти термины – об одном и том же: чтобы завершать производство продукта согласно спецификации клиента только после получения его заказа.

Но это еще не все. Продукт должен быть закончен и поставлен быстро, так что покупатель не должен будет долго ждать заказанный продукт. Это контрастирует со стандартной практикой «производство-на-заказ», когда поставка осуществляется за недели и месяцы, а не за дни.

Давайте подробнее остановимся на опыте Dell Computer , так как многие слышали об этой компании. Если вы покупаете технику у Dell Computer , вам не пришлют ее со склада потому, что компания не держит готовой продукции на складе [11] .

На складе у Dell Computer есть, однако, все необходимые компоненты для быстрой сборки техники. Когда поступает заказ от покупателя, компания составляет спецификацию продукта, в которой указано, какой выбор сделал покупатель, например: скорость процессора, размер оперативной памяти, размер жесткого диска, размер монитора и т. д. После этого из доступных компонентов выполняется сборка компьютера.

Dell Computer называет этот подход «сборкой-на-заказ». Другие компании называют его «завершение-на-заказ». Мы тоже будем использовать такое название. Есть и другие термины для описания подобного подхода: «сборка-на-заказ», «упаковка-на-заказ», «смешивание-на-заказ» (для химикатов), однако наиболее используемый вариант – отсрочка (Postponement.).

Хорош ли подход «завершение-на-заказ»? В основном – да. Он способствует достижению высокого уровня обслуживания и одновременно снижает объем готовой продукции на складе практически до нуля. Он особенно подходит компаниям, производящим продукт с многочисленными опциями и испытывающим необходимость выполнять быстрые поставки. Следовать стратегии «производство-на-склад» в таких случаях бывает сложно. Запасы готовой продукции тут должны быть огромны, а уровень обслуживания все равно будет невысок, так как прогноз по многим индивидуальным продуктам практически всегда неверен.

Таблица 3.12. Компания «Превосходные изделия»; план продаж и операций на октябрь 2008 г.

Некоторые с трудом представляют себе, как взяться за составление объемного плана продаж и операций в случае производства «завершение-на-заказ». Здесь нет готовой продукции и нет целевой величины запасов готовой продукции, выраженной в днях поставки. В отличие от стратегии «производство-на-заказ» обязательства по поставкам продукции клиентам здесь практически отсутствуют, так как цель – поставить продукт как можно скорее после получения заказа. Так что же может быть целью, если не запас готовой продукции и не размер обязательств по поставкам?

Ключом успеха стратегии «завершение-на-заказ» является способность быстро производить продукт из имеющихся компонентов. Быстрое производство возможно только при наличии всех компонентов. Таким образом, в качестве цели выступает объем компонентов, используемых для производства продукта. Выражается эта величина в днях покрытия поставок и относится, как правило, к одному основному компоненту – можно назвать его составным суррогатным компонентом – для представления им запасов всех компонентов. Вот несколько примеров: