Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

• Название: Стратегия и толстый курильщик
• Автор: Дэвид Майстер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902862-73-4

Дэвид Майстер — мировой гуру в области управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. На русском языке вышло своеобразное «пятикнижие» Майстера: «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», «Советник, которому доверяют», «Истинный профессионализм», «Делай то, что проповедуешь» и «Первый среди равных».

Новая книга Дэвида составлена на основе его статей последних лет и ответов на вопросы читателей. Она посвящена тому, как преодолеть разрыв между тем, что мы знаем, и тем, что мы делаем, как добиться реализации выработанной стратегии.

Книга пригодится всем, кому приходится реализовывать свои стратегические планы, касающиеся как бизнеса, так и собственной жизни.

---

Ведь зачастую слушатели не получают никаких доказательств того, что руководство фирмы полно решимости воплощать изложенные идеи, и презентация оборачивается пустой тратой времени и денег. «Все это правильно, но не для нас» – такова типичная реакция слушателей на мои выступления.

Чтобы воплощать правильные стратегические решения на каждом уровне организации, сотрудники должны быть полностью уверены, что руководство их поддержит и вознаградит (как минимум не накажет) за действия, соответствующие заявленной стратегии. Для осуществления реальных стратегических изменений нужно разработать такую систему мер, которая, с одной стороны, не даст высшему руководству свернуть с выбранного курса, а с другой – позволит наглядно демонстрировать остальным сотрудникам его приверженность стратегии.

Я иногда спрашивал лидеров фирм, не хотят ли они с самого начала объявить в своей организации, что уволятся, если предложенные ими стратегические планы будут осуществляться без измеримых успехов. Некоторые лидеры соглашались, и это обещание имело грандиозные последствия.

4. Принципы эффективнее, чем тактика

Для успешного воплощения любой стратегии требуются способность решительно придерживаться ее в течение долгого времени и участие в ней всех сотрудников организации. Поэтому, как и в случае борьбы с лишним весом и алкоголизмом, стратегии в бизнесе воплощаются намного эффективнее, когда их идеи преподносятся как принципиальные, а не просто целесообразные.

Если стратегические правила оправданны только с точки зрения результатов («Хорошее отношение к сотрудникам принесет нам больше денег»), такая диета будет неизменно восприниматься как наказание на пути к сомнительному и, возможно, недосягаемому вознаграждению. Соответственно, люди все время будут ей сопротивляться.

Но если диета приобретает силу морального принципа («Клиенты и сотрудники заслуживают уважительного отношения к себе»), то шансы на ее успешное соблюдение резко повышаются. Эффективного выполнения работы добиваются те менеджеры, которые, по мнению их подчиненных, придерживаются какой‑то идеологии – то есть во что‑то верят.

Причина в том, что люди принимают стратегию и воплощают ее на «отлично», когда не хотят подвести того, кто о ней радеет. Некоторые подопечные моего тренера говорят ему, что упражняются между совещаниями, потому что «не хотят разочаровать» его.

5. Люди должны сами захотеть меняться

Именно лидер должен предложить идеологию, которая может сплотить людей, но это только первый шаг. Реализация программы самосовершенствования будет сопровождаться успехом лишь в том случае, если участники намерены воплощать ее для самих себя, а не для мужа или жены, детей или кого‑то еще.

Эта мотивация должна идти изнутри, так как залог успешных стратегических изменений не в методе, а в воле. Возможно, вы предпочтете называть это качество по‑другому – например, решимостью, стойкостью или упорством.

Чтобы достичь какой‑либо цели, нужно сильное желание. Часто во время обсуждения стратегий и стратегических изменений я слышу такие вопросы: «А это нам обязательно делать? Зачем нам ужесточать дисциплину, если все и так идет прекрасно?»

Конечно, вам не обязательно делать то, чего вы не хотите. Стратегия в компании, предоставляющей профессиональные услуги, – это выбор, который должен сделать каждый: хочу ли я приложить больше усилий в своей жизни и карьере ради новых достижений? (См. главу 3 «Не так важна квалификация, как желание достичь цели».)

Если ваша фирма предоставляет профессиональные услуги, опасно исходить из предпосылки, что все единодушно сделают «правильный» выбор. Большинству фирм (и людей) не удается воплотить свои стратегии именно потому, что не все хотят прилагать нужные усилия. Конечно, на словах все сотрудники хотят, чтобы их фирма стала уверенным лидером рынка в своей сфере, но производить нужные для этого действия они не готовы.

Как я уже говорил, такой выбор вполне обоснован. Ведь я сам был толстым курильщиком целых 37 лет и считал, что имею право таким оставаться. Мне, как и остальным, больше всего мешало измениться ощущение, что «пока все нормально». Люди не возражают против аргумента, что отказ от курения пойдет им на пользу, но принимают в штыки заявления, что они должны бросить курить.

Одна из обязанностей лидера – действовать как тренер: привлечь внимание людей к недостаткам существующего положения (то есть вызывать чувство неудовлетворенности); спросить, возможно ли что‑то улучшить; обсудить, насколько возможные изменения желательны и осуществимы. Но для этого требуется мастерство: лидер должен не только знать ответы на эти вопросы, но и уметь помочь другим самостоятельно найти эти ответы для себя (см. главу 11 «Превосходный наставник в действии»).

6. Люди должны сесть в автобус или выйти из него

Каждый человек может и должен сделать для себя выбор. Но затем организация должна определить способ реакции на выбор каждого сотрудника. Ведь она не может сформулировать стратегию как «то, что большинство из нас делает чаще всего». Ваша фирма никогда не достигнет достойных результатов, если сотрудники будут на свое усмотрение трактовать понятие высочайшего профессионализма.

Если некоторые руководители явно не согласны двигаться в намеченном направлении или не верят в него, организация не доберется до места назначения, даже если по пути будут создаваться нужные системы и произноситься вдохновенные речи. В компаниях по предоставлению профессиональных услуг новые стратегии могут привести к смене руководства. В своей книге «От хорошего к великому»[1] Джим Коллинз называет это «посадить нужных людей в автобус и высадить ненужных» и определяет это как первый шаг любой программы воплощения великолепных стратегий.

Все без исключения сотрудники организации должны решить, готовы ли они пожертвовать чем‑то сейчас ради улучшения в будущем. Возможно, подчиненные пойдут на это, если верят, что такие усилия преследуют серьезную цель. И конечно, они не станут стараться, если считают, что высшее руководство колеблется или разделилось во мнениях по поводу необходимых изменений.

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, опасаются подобных выводов. Если кто‑то из высшего руководства с недоверием или скептицизмом относится к новой стратегии или отказывается участвовать в ее реализации, нередко приходится действовать в обход, вместо того чтобы «высадить из автобуса» этих людей и продолжить путь с командой руководителей, которые единодушно настроены придерживаться намеченного курса. И это нормально, но стратегией это не назовешь.

Проведу аналогию с семейной жизнью: когда супружеская пара пытается соблюдать диету, ей обычно удается противостоять соблазнам. Но когда на диете лишь один из супругов, не сорваться ему практически невозможно: ведь окружающие вовсю наслаждаются едой, искушая одинокого стоика.

То же относится к организациям: они должны сплоченно противостоять соблазнам, которые могут отклонить их от верного пути. При этом важно помнить: мы не можем заставить окружающих делать то, чего мы хотим, но можем защитить тех, кто решил участвовать в общем деле. А для этого, возможно, придется избавить фирму от остальных, кто отказывается к вам присоединяться.

Люди отчаянно нуждаются во взаимной поддержке и социальной структуре, которая возникает в результате участия в общем деле. Они должны помогать друг другу преодолевать трудности («Давай попробуем еще раз!»), а не поддерживать культуру всепрощения, которая способствует отказу от дополнительных усилий («Ничего, сегодня можешь пропустить тренировку. Ты заслужил этот отдых»).

Поэтому и я, и другие исследователи снова и снова обнаруживаем, что у самых успешных организаций есть какая‑то идеология. Метод McKinsey, подход Goldman Sachs и философия Bain действительно существуют, и это лишь три примера компаний с сильной идеологией, четкой стратегией и соответствующим финансовым успехом.

Если вы – сотрудник одной из этих фирм, не разделяющий ее идеологии, то долго вы там не задержитесь, какую бы тактику ни избрали – спорщика или молчаливого диссидента. Вам придется уйти – самому или по требованию руководства.

Управление процессом изменений

Я вовсе не хочу сказать, что фирмы должны меняться в одночасье. Изменения можно сравнить с процессом избавления от алкогольной зависимости: сначала нужно пообещать себе никогда больше не пить, а затем придерживаться этого обещания день за днем, и так всю жизнь.

Согласовав с остальными сотрудниками диету, необходимо привлечь тренеров – специалистов в нужной области: они будут вести людей и команды к достижению поставленных целей.