» » » » Брайан Трейси - Делегирование и управление


Авторские права

Брайан Трейси - Делегирование и управление

Здесь можно купить и скачать "Брайан Трейси - Делегирование и управление" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d, год 2014. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Брайан Трейси - Делегирование и управление
Рейтинг:
Название:
Делегирование и управление
Издательство:
неизвестно
Год:
2014
ISBN:
978-5-00057-101-9
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Делегирование и управление"

Описание и краткое содержание "Делегирование и управление" читать бесплатно онлайн.



Эта книга познакомит вас с 21 принципом делегирования, каждый из которых эффективен на любом уровне управления.

Вы узнаете, как правильно ставить задачи, как следить за ходом работы и превращать делегирование в обучение, чтобы в итоге найти время для собственного профессионального роста.

Трейси – известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха. Он ведет курсы и семинары в разных странах мира, включая Россию, пишет книги. Его бестселлер «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь» продан более чем миллионным тиражом и переведен на 40 языков.

Клиентами Брайана Трейси уже стали около 1000 компаний, среди которых Coca-Cola, Hewlett Packard и Motorola.

На русском языке публикуется впервые.






Еженедельно обновляя данные, руководство создало непрекращающееся соревнование среди менеджеров по продажам за то, чтобы подняться хотя бы на одну строку вверх или по крайней мере не опуститься вниз из-за того, что кто-то обошел их за прошедшую неделю.

В течение года наш офис стал самым результативным подразделением компании в городе, где действовала сеть еще из 22 других офисов. Сотрудникам просто представили очевидные цифры и позволили им сравнить свои результаты со своими же прошлыми достижениями и с работой других людей, что привело к постоянному росту продаж в компании в целом.

Сравнение в масштабах страны тоже работает

Однажды моим клиентом стала национальная корпорация с офисами продаж в каждом крупном городе страны. Руководство компании решило применить простой метод «социального сравнения». В начале каждого месяца управляющие всех филиалов получали отчет, из которого вытекало, какое место занимает данный офис в общем рейтинге компании по показателям уровня продаж и прибыли, каков средний показатель продаж и прибыли на одного торгового представителя, а также средний уровень роста или снижения по сравнению с другими филиалами.

Не успели руководители оглянуться, как ситуация начала развиваться по тому же сценарию, что и в компании по продаже недвижимости. Все управляющие во всех филиалах сосредоточили усилия на том, чтобы превзойти результаты того офиса, который располагался в рейтинге на одну строку выше. Вместо того чтобы пытаться перепрыгнуть с десятой или двадцатой позиции на первую, управляющие просто сконцентрировались на том, чтобы каждый раз подниматься на одну строчку вверх. Как и ранее, это привело к развитию полезной конкуренции, способствовавшей повышению общего уровня продаж в компании в целом – филиал за филиалом.

Стремитесь к максимальному качеству

Качественное выполнение работы мотивирует. Работа спустя рукава – нет. У людей нет никакого желания выполнять средненькую работу. Если они что-то делают плохо, фактически их самооценка падает, что ведет к снижению мотивации. Но если они что-то делают великолепно и получают за это заслуженное признание, самооценка растет, а они получают мотивацию вновь и вновь стремиться к максимальному результату.

Взглянув на ежегодные рейтинги лучших компаний-работодателей, вы обнаружите: во всех установлены стандарты качества, ориентированные на максимальный результат. Если вы выделите время, чтобы согласовать с подчиненными их области ключевых результатов (см. главу 5) и критерии, по которым они будут оцениваться, это поможет вам сделать более эффективным как процесс делегирования полномочий, так и управление в целом.

Позвольте подчиненным почувствовать себя победителями

Чего хочет любой человек? Ответ прост: быть «победителем». Люди хотят гордиться собой и при этом получить признание других, что они великолепно справляются со своей работой.

Чтобы ощутить это, надо победить, первым пересечь финишную черту, добиться высоких результатов, чтобы это стало очевидно для окружающих и они признали бы ваше первенство.

Это очень важно. Когда вы устанавливаете области ключевых результатов и стандарты качества, то создаете «финишную черту» для каждого из своих сотрудников. Всякий раз, когда они начинают работу и завершают ее на самом высоком уровне, они чувствуют себя победителями. Их самооценка растет. Они ощущают себя более компетентными и способными.

Мотивация определяется пятью основными факторами:

1) четкие цели, задачи и области ключевых результатов;

2) четкие критерии оценки;

3) ощущение успеха – завершение работы на высоком качественном уровне;

4) признание со стороны руководителя и остальных коллег;

5) вознаграждение, которое непосредственно связано с качественным выполнением задачи.


Если с вашей стороны есть твердое намерение стимулировать сотрудников ощущать себя победителями, то, взяв на вооружение эту простую формулу и применяя двойной инструмент контроля областей ключевых результатов в сочетании с высокими стандартами качества, вы сможете обеспечить развитие подчиненных, создадите настоящую команду профессионалов и в роли руководителя достигнете впечатляющих результатов.

Глава 7

Управление по целям

Управление по целям – эффективная методика делегирования, которую можно применять при работе с компетентными сотрудниками для планирования рабочей деятельности на длительный период. Суть в том, что вы садитесь рядом с подчиненным и устанавливаете реалистичные, измеряемые цели на планируемый срок – месяц, три, полгода или даже год.

Для начала очень важно выбрать правильного сотрудника для управления конкретным проектом. Затем вместе с ним согласовать определенные цели, которые должны быть выполнены в течение запланированного периода. Это активный процесс общения руководителя и подчиненного, проходящий в форме диалога и требующий гибкости и уступок с обеих сторон.

Диалог стимулирует заинтересованность

Чем больше у сотрудника возможностей обсудить поставленную задачу или цель с руководителем, тем более мотивированным он становится, приступая к выполнению.

Очевидно, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью. Ваша задача как руководителя – сделать так, чтобы подчиненный проникся ощущением важности работы и почувствовал: это он несет личную ответственность за проект, а не вы.

Управление по целям требует времени. Вам потребуется какой-то период, чтобы вместе с сотрудником прийти к единому мнению по поводу конкретных целей и задач, сроков выполнения и других количественных показателей.

Согласуйте план действий

Придя к согласию относительно целей и задач, вы делаете следующий шаг – вырабатываете план действий, которые необходимо предпринять для решения задачи. Процесс планирования – активный диалог между руководителем и подчиненным, обсуждение и, наконец, решение, как именно вы пойдете к намеченной цели, какие шаги сделаете.

Время, необходимое, чтобы четко сформулировать цели и задачи и выработать план действий, напрямую зависит от опыта и компетенции вашего сотрудника в данной области. С людьми, которые ранее успешно справлялись с похожими задачами, обсуждение не займет много времени. Вы можете просто сказать что-то вроде: «Вот что нужно сделать к такому-то сроку. У вас есть вопросы?» Обычно возникают уточняющие вопросы относительно графика работы и бюджета. Когда все вопросы сняты, можно передать задачу подчиненному и фактически забыть о ней: вы полностью уверены, что и на этот раз он успешно справится.

Регулярно проводите оценку и сравнение

Делегировав выполнение задачи подчиненному, вы должны регулярно проводить оценку и сравнение результатов с запланированными. Например, если вы и ваш подчиненный установили цель достичь определенного уровня продаж в течение следующих 12 месяцев, вы должны ежемесячно сравнивать текущий уровень с теми показателями, которые предварительно запланировали.

Ваша эффективность как руководителя будет расти прямо пропорционально способности профессионально развивать и мотивировать подчиненных, которые могли бы браться за рабочие задачи и справляться с ними, не обращаясь за помощью к вам. Управление по целям – один из самых быстрых и действенных методов развития уверенности и компетентности у сотрудников. Начните с перепоручения более мелких задач, но при этом предоставьте подчиненным свободу действий в достижении результата. Справляясь с небольшими задачами, они накопят опыт, необходимый для более важных дел. Ваша цель в том, чтобы достичь уровня, когда вы спокойно сможете делегировать своим сотрудникам решение важных вопросов.

Можно ли уехать в отпуск?

Чтобы оценить, насколько вы хороший руководитель, задайте себе вопрос: «Как долго я могу отсутствовать, прежде чем в офисе воцарится хаос?» Многие руководители неохотно уезжают в отпуск из опасения, что если их не будет даже пару дней, подчиненные начнут работать хуже.

Однако если в основе вашей управленческой стратегии лежит принцип целеполагания и ваши сотрудники компетентны и уверены в своих способностях выполнять порученные им задачи, вы можете отсутствовать на работе в течение достаточно длительного времени, а ваш бизнес или отдел продолжит работать так же эффективно. Согласовав необходимые действия, договорившись, что, когда и как вы будете проверять, можете полностью передать задачу сотрудникам и позволить им справляться самим.

Управление по целям – инструмент, использование которого возможно только с компетентными и опытными сотрудниками. У ваших подчиненных должны иметься определенные полномочия, соразмерные с лежащей на них ответственностью, – распоряжаться бюджетом, принимать решения, использовать ресурсы, а также требовать выполнения работы от других сотрудников в компании.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Делегирование и управление"

Книги похожие на "Делегирование и управление" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Брайан Трейси

Брайан Трейси - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Брайан Трейси - Делегирование и управление"

Отзывы читателей о книге "Делегирование и управление", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.