Юрий Наврузов - Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)

• Название: Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)
• Автор: Юрий Наврузов
• Жанр: Философия

От редакции:

В настоящей книге представлены два уникальных произведения, удачно дополняющие друг друга – мировой бестселлер Никколо Макиавелли «Государь» и книга из библиотеки harsh-менеджмента от известных экспертов Гектора Задирова и Юрия Наврузова «Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли, или Правдивые наставления директору». Такое объединение совершенно органично, так как концепция управления, изложенная в «Принудительном менеджменте…», основывается на проверенных временем постулатах бессмертного труда Макиавелли.

Гектор Задиров, Юрий Наврузов

Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли или Правдивые наставления директору

Жажда власти дремлет в каждом. Пробудить ее и призвана эта книга. Ведь она написана о природе власти и качествах властителя. Философский камень магического воздействия на подданных открыт Никколо Макиавелли давно. В его основе две рациональные субстанции власти – принуждение и страх. К сожалению, за последние полвека «лириками от менеджмента» эти субстанции завуалированы иррациональными терминами «лидерство», «харизма» и «делегирование», которые только скрывают истинную природу властвования одного человека над другим. Сопроводив избранные цитаты Макиавелли современными примерами, авторы книги «Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли или Правдивые наставления директору», известный ученый, консультант и писатель Гектор Задиров, при поддержке своего последователя Юрия Наврузова, восстанавливают status quo и дают жесткие наставления директору, как получить, сохранить и приумножить власть в организации.

Никколо Макиавелли

Государь

«Государь» – самая значительная работа флорентийского государственного деятеля эпохи Возрождения Никколо Макиавелли. Долгие годы эта книга ассоциировалась с политикой устрашений и принуждений. Однако, осведомленному читателю 21 века это сочинение уже не кажется столь уж сенсационным: при внимательном чтении большинство положений макиавеллизма воспринимаются как сами собой разумеющиеся в практике государственного управления.

Перевод: Николай Курочкин

---

Переговорщик от контрагента смотрел на старшего менеджера честными глазами, клятвенно обещал исполнение всех остальных обязательств по этому контракту, взамен искренне предложил снижение цен на этот товар к концу срока контракта, согласованные 2,5 % готов заменить 3 %, вот, дескать, какие мы дружественно настроенные к вашей компании контрагенты. Идем навстречу, и вы должны сделать шаг…

И не выдержал старший менеджер, решил проявить самостоятельность, а заодно – и продемонстрировать своему начальнику действенность жизни добродетельной. Согласовал 40 %-ную предоплату. И попал, как кур в ощип. Получив предоплату, контрагент перестал сотрудничать с этой компанией-ритейлером, переключившись на конкурентов. И как оказалось, увеличенный размер предоплаты был использован им, чтобы вернуть недополученные по другим контрактам деньги, с помощью которых опытный комдир держал этого контрагента на крючке, пока искал ему замену.

Такая вот кейс-история…

2.2. Подчиненных какого ума следует выбирать директору

Для этого следует ответить на вопрос, а какие умы вообще бывают у подданных и слуг? Готовый ответ дает Никколо Макиавелли: «… умы бывают трех родов: один все постигает сам; другой может понять то, что постиг первый; третий – сам ничего не постигает и постигнутого другим понять не может. Первый ум – выдающийся, второй – значительный, третий – негодный».

Выдающимся умом следует обладать владельцу, директору, управляющему. Крайне желательно. Даже необходимо. В противном случае шансов сохранить власть у него мало. Об этом немного говорилось выше. Будет сказано еще в дальнейшем.

Идеальным для исполнителей, подданных и слуг является ум значительный. Первостепенное его предназначение – адекватно, без ошибок и кривотолков понимать то, что говорит ему директор, стараться понять то, что уже постигнуто властителем, его выдающимся умом. Во вторую очередь, подданные и слуги со значительным умом должны саморазвиваться путем понимания того, что постигли другие выдающиеся умы и опубликовали в соответствующих книгах и статьях. Только таким способом сотрудникам и можно сохранить свое место в фарватере движения управляющего. Финдиры, комдиры и эйчары, контролеры и байеры, логисты и операционисты, аналитики и прогнозисты, они и им подобные в современных компаниях должны обладать значительным умом.

Если некоторые подданные или слуги начинают демонстрировать ум выдающийся, то перед директором или владельцем предстает альтернатива: либо же продвигать такого сотрудника на уровни, близкие к своему, либо же, если таких вариантов нет, то увольнять. Ибо в противном случае руководитель неосмотрительно готовит кандидата себе в преемники.

Негодный ум в современном менеджменте имеет крайне узкое применение. Исключительно в процессах, которые требуют только автоматического исполнения операций с помощью простейших рефлексов: нарочные, курьеры, машинистки-переписчики, архивариусы. В системе управления сотрудники с таким типом ума неприменимы. Поэтому, если у вас, г-н директор, такие присутствуют, их немедленно следует уволить либо переместить на соответствующие должности. А если вам эйчар, паче чаяния, такого вдруг порекомендует на вакансию менеджера, отказать категорически с формулировкой – не соответствует типу ума по классификации Макиавелли. И заодно указать эйчару на служебное несоответствие за подобную рекомендацию.

2.3. Можно ли руководителю рассчитывать на лояльность подчиненных

Нет, нет и еще раз нет. Категорически не следует совершать подобную ошибку. Ведь сколько волка не корми, он в лес смотрит. А люди эгоистичны и себялюбивы, и подвластны дрессировщику до тех пор, пока подчинены дрессуре.

Вот как об этом пишет г-н Макиавелли: «…надо иметь в виду, что нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно…»

Единоверцы – это те сотрудники, подданные и слуги, которые, обладая умом значительным, могут настолько проникнуться идеями и замыслами своего руководителя, что они, эти замыслы, станут для них, сотрудников, как бы своими. Среди ближайшего окружения директора таких мало, но они есть.

Именно эта малая часть подданных и слуг может заслуживать звания потенциально лояльных к управляющему. Да, лояльных, но только потенциально. Что это означает? К сожалению, деловая жизнь крайне редко, и то, только на определенных этапах, напоминает прямую магистраль. Обычно – это изобилующая перекрестками и поворотами дорога с не всегда идеальным асфальтным покрытием. Пока автомобиль вашего бизнеса набирает обороты на прямом участке хайвэя – все в порядке, потенциально лояльные подданные лояльны настолько, что владелец может полностью рассчитывать на единоверство. Однако, как только начинает трясти на ухабах, или заносить на крутых поворотах, или есть необходимость притормозить перед перекрестком, подумать о дальнейших путях движения, а тем более сдать назад – все, забудьте об их лояльности. Единоверцев в вашем окружении больше нет. Даже среди обладающих значительным умом.

Почему? Да потому, что все они – карьеристы, эгоисты, себялюбцы и циники. Они перестают верить в вас, в ваши идеи, в вашу мудрость как директора бизнеса, в вашу надежность как гаранта их личного будущего. Они уже не с вами. Что делать в таком случае? Прочтем вышеуказанную цитату Макиавелли до конца: «… надо иметь в виду, что нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно. Поэтому надо быть готовым к тому, чтобы, когда вера в народе иссякнет, заставить его поверить силой» . Только силой можно заставить своих подданных и слуг проявить лояльность и действовать согласно воле директора и владельца. Особенно это важно в неблагоприятных ситуациях.

Слуги с негодным умом не могут быть лояльными по определению. Они выполняют свои несложные процедуры только до тех пор, пока получают за это оговоренное жалование. Если наступают перебои с последним, первое улетучивается с быстротой испарения капли воды на раскаленной сковородке. Негодный ум подчиняется только дрессуре. Пока она есть, бессловесное животное выполняет волю дрессировщика. Как только он перестает давать корм и сладости, начинается бунт.

В последнее время во многих организациях считается для правителя модным дружить с сотрудниками, подданными и слугами. Такая дружба даже получила специальное название – оргкультурные мероприятия. Например, когда в одном зале собираются выделенные якобы демократическим путем представители рабочих коллективов, которые вместе с делегатами от управленцев пьют-гуляют с вечера и до поздней ночи, заливая в угарном опьянении неловкость и разницу в воспитании. Совершенно ошибочная и даже вредная мода, надо сказать. Во-первых, если приверженность подданных и слуг, так называемая сегодня «организационная культура», не базируется на хоть в какой-то степени разделяемой вере, то покупать ее за ужин и выпивку – значит только обесценить и без того слабые ростки веры, которые у кого-то да и произрастают. Во-вторых, многотысячные затраты, списываемые по статье «оргмероприятия», могли бы найти и более разумное себе применение. О чем, кстати, в кулуарах, говорят все подданные и слуги так: лучше бы дали нам премию, а выпивку мы себе и сами организуем.

Директор, управляющий и владелец по своей природе имеют совершенно отличные горизонты восприятия жизни, чем у подданных, а тем более – у слуг. Представителям разных вселенных, даже и говорящих внешне на одном языке, невозможно понять другу друга, потому что в одинаковые слова они вкладывают разный смысл. Спросите носителя негодного ума, как он представляет свою перспективу самореализации, что он вам ответит? Нужно ли вообще размышлять о рабочих взаимоотношениях с подчиненными в категориях дружбы? Для чего? Ведь ни лояльность, ни преданность от этого не возрастают. Так стоит ли овчинка выделки?

Подчиненные будут тянуться к вам, директор, если ощущают мощь вашего ума и яркость ваших идей. Только этим руководитель сможет притягивать подданных. И на этом – кстати сказать, совершенно бесплатно! – можно построить хрупкое, но здание лояльности и приверженности, пусть и до первого поворота. Но никак не дружбы. Дружеские отношения между руководителем и подчиненными – это мираж.

Хотите дружить, дружите с себе подобными, независимыми и состоятельными. Денежные отношения омрачают настоящую дружбу. Дружба с подчиненными – это химера, ведь они получают от вас деньги. Какая уж тут дружба? Вот как об этом говорит г-н Макиавелли: «…дружбу, которая дается за деньги, а не приобретается величием и благородством души, можно купить, но нельзя удержать…»

Среди тех, кто потянется к вам, и будет обладать значительным умом, следует выбирать помощников. То есть тех проводников своей воли, от действий которых следует ожидать максимальной безошибочности. Они не переврут по глупости ваших распоряжений и не исказят ваших намерений, передавая вашу волю по уровням управления вниз. Помощники – хорошая опора любому управляющему. По тому, кого директор продвигает и назначает себе в помощники, все, и подданные, и народ, судят о самом директоре. Свита делает короля. И с подбором помощников руководителю следует быть в максимальной степени аккуратным и тщательным. При этом – неукоснительно следовать совету Никколо Макиавелли: «Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если он больше заботится о себе, чем о государе, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю, и тот никогда не сможет на него положиться».