Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

• Название: Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой
• Автор: Юрий Наврузов
• Жанр: Управление, подбор персонала

Что направляет энергию членов команды на достижение поставленной цели? Как правильно сформировать профессиональный и ролевой состав команды? Из каких элементов выстроить систему результативного лидерства? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете на страницах книги известного бизнес-тренера Юрия Наврузова «Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой».

Это пособие предназначено в первую очередь тем, кому в служебной обстановке или в жизни приходится руководить другими людьми. Такой читатель найдет в книге возможности понять, что же лежит в основе гармонизации усилий членов команды. Автор методично рассмотрит множество примеров конструктивного разрешения конфликтов. А участники различных программ МВА научатся оптимально сочетать структурированность системы с мощной энергией мотивационного побуждения.

---

Адаптировано по:

Стюарт Грант. Ефективне управління збутом. Пер. з англ. – Дніпропетровськ: Баланс-Клуб, 2002. – 192 с.

Тест на ассертивность поведения

Данный тест предназначен для оценки ассертивности – способности не действовать в ущерб кому-либо, уважая права других людей, но при этом не позволяя «вить из себя веревки».

Инструкция Обведите кружочком выбранные вами ответы на следующие утверждения:

1. Меня раздражают ошибки других людей. да нет

2. Я могу напомнить другу о долге. да нет

3. Время от времени я говорю неправду. да нет

4. Я в состоянии позаботиться о себе сам. да нет

5. Мне случалось ездить «зайцем». да нет

6. Соперничество лучше сотрудничества. да нет

7. Я часто мучаю себя по пустякам. да нет

8. Я человек самостоятельный и достаточно решительный. да нет

9. Я люблю всех, кого знаю. да нет

10. Я верю в себя. У меня хватит сил, чтобы справиться с текущими проблемами. да нет

11. Ничего не поделаешь, человек всегда должен быть на чеку, чтобы суметь защитить свои интересы. да нет

12. Я никогда не смеюсь над неприличными шутками. да нет

13. Я признаю авторитеты и уважаю их. да нет

14. Я никогда не позволяю вить из себя веревки. Я заявляю протест. да нет

15. Я поддерживаю всякое доброе начинание. да нет

16. Я никогда не лгу. да нет

17. Я практичный человек. да нет

18. Меня угнетает лишь факт того, что я могу потерпеть неудачу. да нет

19. Я согласен с изречением: «Руку помощи ищи прежде всего у собственного плеча». да нет

20. Друзья имеют на меня большое влияние. да нет

21. Я всегда прав, даже если другие считают иначе. да нет

22. Я согласен с тем, что важна не победа, а участие. да нет

23. Прежде чем что-либо предпринять, хорошенько подумаю, как это воспримут другие. да нет

24. Я никогда никому не завидую. да нет

Описание результатов теста приведено в приложении.

Глава 3. Использование командных ролей при формировании команд

Весь мир театр. В нем женщины, мужчины – все актеры.

У них свои есть выходы, уходы, и каждый не одну играет роль…

Уильям Шекспир

Краткая характеристика актуальности материала главы

Слаб человек. И он становится еще слабее на фоне усиления технологического потенциала. Та организация, которая сможет усилить это «слабое звено», приобретает долговременные и трудно копируемые конкурентами преимущества в борьбе за рыночную позицию.

Где искать внутренние резервы повышения эффективности человеческого труда? Ответ кроется в том, чтобы понять, какие роли играют люди в организациях, и как их наиболее эффективно использовать. Это – творческая работа, и как всякое творчество оно требует преодоления сложившихся стереотипов мышления и действий. Резервы эффективности относятся к разряду «невидимых преимуществ», и только те, кто смогут «увидеть невидимое», станут способными «сделать невозможное». Так создаются эффективные и нацеленные на результат команды.

3.1. Слабое звено

Прагматик

Право на существование любого бизнеса не дается ему навечно: его нужно постоянно зарабатывать. Какие ресурсы доступны для этого? Первое, что приходит в голову – это наращивание «технологических мускулов» предприятия. Благо, что современная научно-техническая революция дает для этого самый широкий выбор. Однако при всей заманчивости такого пути, существует ряд препятствий, например, ограничения в инвестиционных ресурсах. Конечно, подобного рода препятствия не являются препятствиями непреодолимой силы. И рано или поздно новые технологические линии начинают украшать производственные помещения.

Последующие размышления показывают и другие источники доказательства права бизнеса на существование. Это – ресурсы работников, так сказать «интеллектуальные мускулы» предприятия. Что представляет собой этот ресурс? Исследования показывают, что среди всех качеств и характеристик, присущих человеку, можно выделить две группы: врожденные и приобретенные. Причем приобретенные качества в сильной степени зависят от врожденных. Рассмотрим некоторые из врожденных, присущих homo sapience качеств:

• свойства мозга практически неизменны – это ограничивает возможность приобретения и обработки информации, скорость принятия решений, возможный объем накопленных знаний;

• поведение отражает систему ценностных приоритетов – она является следствием среды обитания, культурно-религиозных воззрений, первых лет жизни (базовые ценности), а также образования, воспитания, среды общения (приобретенные ценности);

• жизнь человека представляет собой последовательность этапов – срок, за который у человека меняются устремления, желания, приоритеты, представления о конкретных целях и путях их достижения (изменяющиеся ценности), составляет приблизительно 5–7 лет и соответствует времени удвоения накопленного опыта;

• психотипы людей и их корневые потребности неизменны – следовательно, горизонты планирования, способы принятия решений конкретными людьми, формы общения также не претерпели существенных изменений;

• унаследованной от эволюции чертой является ориентация на прошлый опыт – человеку всегда свойственно выбирать из возможных вариантов наиболее привычный (проверенный), что объясняет силу стереотипов, инертность мышления и стремление к минимизации рисков;

• социальная сущность человека неизменна – люди объединяются в сообщества (естественная группа, в которой поддерживаются стабильные отношения, распространяется информация, координируется принятие решений, не превышает 20 человек, естественная норма управляемости – от 5 до 9 человек);

• сообществам людей свойственно эволюционировать – естественный срок существования социальной группы, сохраняющей в неизменном виде свои цели, методы действий, состав не превышает 5 лет; далее либо происходит смена состава, либо переход на новый этап развития; группа за это время проходит фазы зарождения, формализации, структуризации, окостенения и распада;

• стремление человека с самореализации неистребимо – в любом сообществе всегда находится лидер; группа стремится к выявлению лидеров и передаче им части ответственности (рисков), а значит, и свободы распоряжаться собой; естественное выдвижение лидеров всегда идет снизу, то есть людям свойственно ориентироваться на неформальных (выдвинутых ими лидеров), а не на формальных (навязанных).

...

Слабое звено

Дилемма современного менеджмента: технологический потенциал стремительно растет, в то время как способности людей практически не изменяются.

Личностные качества игроков вашей компании – это или решение большей части проблем бизнеса, или головная боль для менеджеров. Исследования свидетельствуют о таких неутешительных фактах: только 20 % людей имеют врожденный потенциал самомотивации и лидерства для достижения целей. Именно они составляют прогрессивную часть общества. Действия остальных 80-ти процентов зависит от отношения к ним представителей первой группы. В чем же секреты успешности первой двадцатки? По мнению Клауса Мюллера, президента Time Management International, не более 5 % случаев успешности человека зависят от совокупности знаний и логического мышления, традиционно определяемых тестами на интеллектуальные способности. Как видно, это необходимое, но не достаточное условие. В современной жизни эмоциональные способности человека дают значительно более ощутимый вклад в успех – до 30 %. Остальное – это практические навыки, здравый смысл, творческий потенциал, жизненный опыт. Создав команду из таких игроков, вы открываете поистине неизмеримые горизонты.

Френсису Скотту Фитцджеральду, известному американскому писателю, принадлежат слова, как будто специально написанные для пособия по менеджменту: «Показателем первоклассного интеллекта является способность человека держать в поле зрения две противоположные идеи одновременно, сохраняя при этом способность к рациональному поведению». Если вы можете совместить ощущения бессилия что-либо изменить с поиском наиболее эффективного приложения своих сил; если вы можете радоваться успехам и сожалеть о неиспользованных до конца возможностях; если вы смеетесь и плачете одновременно; если вы находите способы балансировать свое внимание между стратегией и операционной эффективностью, издержками и качеством, жестким контролем и адаптивной гибкостью, рациональностью решений и эмоциональностью их реализации – по определению Фитцджеральда вы обладатель первоклассного интеллекта!

3.2. Универсалы против функционалов

Романтик

Индустриализация привела к появлению функционеров. Кастомизация требует универсалов. Попробую пояснить.

Требования массовости производства не могли быть удовлетворены без специализации работников: технологический процесс разбивался на отдельные операции или функции, выполнение которых осуществлялось специально подготовленными для этого работниками. Это была прогрессивная методология? Безусловно. Есть ли в ней свои проблемы? Есть, и одна из главных – ориентация в удовлетворении запросов на среднестатистического потребителя, а не на конкретного (все мы исходим из пожелания, чтобы «пиджачок хорошо сидел»).