Брайан Трейси - Переговоры

• Название: Переговоры
• Автор: Брайан Трейси
• Жанр: Бизнес
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-102-6

Эта книга предлагает универсальные правила, которые позволят побеждать в любых, даже самых сложных переговорах. Применяя рекомендации автора, вы сможете освоить и использовать навык ведения переговоров в разных жизненных ситуациях.

Брайан Трейси – один из ведущих мировых специалистов по эффективности и психологии достижений. Среди клиентов его коучинговой компании – Johnson & Johnson, IBM, Coca-Cola. Трейси проводит семинары и тренинги по всему миру, пишет книги, включая бестселлер «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь», которые переведены на 40 языков и продаются миллионными тиражами.

На русском языке публикуется впервые.

---

Переговоры, ориентированные на долгосрочные отношения

Второй тип переговоров относится к ситуациям, в которых речь идет о долгосрочных отношениях. В этом случае характер вашего продукта, договора или соглашения требует, чтобы вы работали с тем же заказчиком в течение нескольких месяцев или лет.

Тридцать лет назад я начинал создавать обучающие аудио– и видеопрограммы совместно с компанией-производителем в Чикаго. Я был благодарен этой компании за готовность вывести мои программы на национальный и международный рынок. К счастью, мне предложили стандартные, справедливые для этой отрасли условия. Сегодня, тридцать лет спустя, я по-прежнему тесно сотрудничаю с той же компанией и ее ведущими сотрудниками, включая президента.

За прошедшие десятилетия рынок изменился, новые люди приходили и уходили, новые продукты появлялись на рынке, завоевывали популярность и, в конце концов, исчезали. Но все это время мои отношения с главными людьми в этой отрасли оставались дружескими, сердечными, вежливыми и профессиональными. То, что я всегда воспринимал эти отношения как долгосрочные, обеспечило мне несколько лучших деловых результатов за всю жизнь.

«Китайский договор»

Я начал применять эту стратегию много лет назад и обучил ей тысячи своих клиентов, которые также получают великолепные результаты. Начнем с разницы между стандартными западными контрактными отношениями и «китайским договором».

В западной деловой культуре огромное количество времени тратится на обсуждение мельчайших деталей контракта. «Исполнитель обязуется выполнить это… а заказчик обязуется выполнить то…» Эти позиции становятся основой взаимоотношений. Ожидается, что обе стороны будут выполнять свои обязательства точно так, как это прописано. Любые отклонения от буквы контракта могут вызвать разрыв соглашения, штрафные санкции вплоть до судебного разбирательства.

Ежегодно я провожу довольно много времени в Китае. В тамошней деловой культуре условия и положения договора также обсуждаются и согласовываются, а затем оформляются на бумаге, проверяются и подписываются обеими сторонами.

Когда речь идет о западном мире, это шаг знаменует собой финальный этап переговоров. Но в случае с «китайским договором» – это начало обсуждения.

Все, что можно предусмотреть заранее, фиксируется письменно. В то же время стороны понимают, что по мере исполнения договора появляется новая информация и новые обстоятельства. В свете новых фактов требуется пересмотр первоначальных условий, чтобы они по-прежнему оставались справедливыми и отвечали интересам обеих сторон. Таковы особенности китайского менталитета.

Когда я провожу переговоры с контрагентом (а у меня есть клиенты более чем в 60 странах), очень часто наши сложные, многосторонние контракты на многие тысячи долларов умещаются на паре страниц.

В самом начале я предлагаю: «Давайте заключим “китайский договор”. Мы согласуем основные положения и условия, на которых ведем совместный бизнес. Я хочу, чтобы обе стороны были довольны. Если нечто произойдет и повлияет на ситуацию вокруг нашего соглашения, мы вместе сядем и изменим условия, чтобы остаться довольными».

Хорошая новость: у меня ни разу не возникло с партнерами споров, непонимания или судебных исков ни по одному из «китайских договоров». Во всех случаях в процессе сотрудничества мы оставались открытыми, дружески настроенными и нацеленными на оптимальный результат для каждой из сторон.

Глава 4 Долгосрочные деловые отношения

Так происходит практически в любом бизнесе. Вы начинаете работать с компанией или отдельным человеком, обычно на невысоком уровне, а со временем деловые отношения могут вырасти в одну из наиболее важных сфер вашей финансовой и личной жизни.

Джерард Ниренберг[3], эксперт в области деловых переговоров, однажды сказал, что цель переговоров – «достичь такого соглашения, при котором потребности всех сторон будут удовлетворены настолько, что у них появится внутренняя мотивация выполнять свои обязательства и продолжить деловые отношения с теми же парнтнерами».

Давайте разобьем это определение на составляющие. Во-первых, «достичь соглашения». Значит, цель текущих переговоров не в том, чтобы выиграть, повергнув оппонента в прах, а в том, чтобы прийти к соглашению. Когда обе стороны начинают переговорный процесс с искренним желанием прийти к соглашению, манера поведения существенно отличается от стиля переговоров при единовременной сделке, а результаты обычно гораздо лучше.

Во второй части определения – «…потребности всех сторон будут удовлетворены…» – говорится, что каждая сторона в переговорном процессе руководствуется собственными целями и ее потребности отличны от потребностей второй стороны. Именно поэтому и имеют место переговоры или обсуждение. Для долгосрочных отношений чрезвычайно важно, чтобы обе стороны заботились об удовлетворении основных потребностей деловых партнеров.

Довольны должны быть обе стороны

Третья часть определения – «…появится внутренняя мотивация выполнять свои обязательства…» – означает: обе стороны довольны итогом переговоров и хотят, чтобы достигнутое деловое соглашение было эффективно реализовано. Они полны энтузиазма выполнить обязательства, чтобы обрести положительные результаты соглашения.

Однажды я беседовал с топ-менеджером одной из крупных компаний в сфере обучения. Он с гордостью поведал мне, что недавно провел переговоры с одним издательством и добился очень выгодных условий для своей компании. Он так «прогнул» их, что в конце концов они согласились на сумму предоплаты и условия роялти, существенно превышавшие сумму, которую издательство обычно платит другим авторам и разработчикам программ.

По случайному совпадению оказалось, что я также сотрудничаю с этим издательством. Я был немало удивлен, узнав, что этот джентльмен за один раз получил гораздо более выгодные условия, чем когда-либо получал я за долгие годы работы. Я позвонил президенту издательства, и он объяснил, что вторая сторона в ходе переговоров вела себя крайне агрессивно. Представители компании не проявляли ни малейшего желания идти на компромисс. Либо издательство заплатит по более высоким ставкам, либо вторая сторона не только откажется от сделки, но и начнет распространять негативные отзывы.

Президент объяснил: «Агрессивно настроенные люди нам на рынке не нужны. Поэтому мы вежливо согласились на их условия. Теперь у нас есть эксклюзивные права на производство и распространение их продукции, но нет никаких обязательств. Мы и не намерены ничего делать. Их продукт будет пылиться на полках до тех пор, пока они не попросят его обратно. Тогда мы отдадим им права и навсегда завершим отношения с ними».

Казалось, что топ-менеджер получил за свой продукт отличную цену, гораздо выше рыночной. Однако поскольку он не учел важность долгосрочных отношений, его компания в итоге обрела не более чем подписанный контракт с обозначенными ценами и условиями. При этом у второй стороны нет ни обязательств, ни мотивации этот контракт выполнять.

Закон косвенного усилия

В практике ведения переговоров действует принцип, условно названный «законом косвенного усилия». Он гласит: вы можете добиться гораздо большего, действуя не в лоб, а в обход. Чем настойчивее вы будете стараться достичь своей цели в переговорах, тем меньше у вас шансов на успех. Когда вы явно прилагаете все усилия, чтобы получить то, чего хотите, то наталкиваетесь на рефлекторное сопротивление – так другие люди стараются защитить себя.

В то же время чем активнее вы ищете вариант, устраивающий другую сторону (косвенный подход), тем более открыт вам будет собеседник, который также будет стремиться достигнуть соглашения, удовлетворяющего вас.

Ральф Уолдо Эмерсон[4] сказал: «Чтобы у вас был друг, вы сами должны быть другом». Применяя закон косвенного усилия, вы концентрируетесь на соглашении, всесторонне отвечающем требованиям ваших партнеров. Тогда они расслабляются и начинают искать компромисс, выгодный и вам тоже.

Именно поэтому я всегда говорю: «Что бы мы ни решили здесь и сейчас, я хочу, чтобы вы были довольны. Я готов выслушать вас и обсудить любые ваши идеи. Разумеется, я также хочу остаться доволен, но, как показывает практика, если я сконцентрируюсь на оптимальном результате для вас, то итог удовлетворит и меня».

Практически неизменно этот подход разоружает моего оппонента, и практически неизменно мы приходим к соглашению, удовлетворяющему обе стороны. Мы расстаемся друзьями.

Думайте о будущем

Четвертая и финальная часть определения Ниренберга звучит так: «…и продолжить деловые отношения с теми же партнерами». Это самая важная часть долгосрочных деловых отношений: значит, обе стороны до такой степени довольны результатами сделки, что готовы заключать новые соглашения.