Брюс Фейлер - Секреты счастливых семей. Мужской взгляд

• Название: Секреты счастливых семей. Мужской взгляд
• Автор: Брюс Фейлер
• Жанр: Прочее домоводство
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3499-6

Взяв за основу первую часть эпиграфа Л. Толстого к роману «Анна Каренина»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга…», автор задался вопросом: что именно счастливые семьи делают правильно и как остальным этому научиться? Он разложил по полочкам семейную жизнь, выделив то, что делаем все мы – любим, ссоримся, едим, играем, дурачимся, тратим деньги, принимаем жизненно важные решения, и постарался найти способы оптимизировать эти аспекты. Автор выбрал ярчайшие примеры, разыскал умнейших людей и самые органичные семьи, которые только мог найти, чтобы собрать лучший опыт, имеющийся на сегодняшний день, и создать своеобразное руководство для счастливых семей. Может, не все из более чем 200 советов автора подойдут каждому из нас, но очень многие заставят по-другому взглянуть на собственную семью и попытаться сделать ее счастливее.

---

А что, кто-нибудь выяснил, как снизить стресс и повысить способность к адаптации? Да, действительно, этому вопросу посвящена целая научная область. В начале 1980-х гг. Джефф Сазерленд, в прошлом служивший летчиком-истребителем во Вьетнаме, работал старшим техническим специалистом в крупной финансовой организации в Новой Англии. Тогда он начал замечать, насколько неадекватной была разработка ПО. Компании следовали «каскадной модели разработки», при которой руководители отдавали программистам замысловатые команды и ожидали, что они будут выполняться. 83 % проектов реализовывались с опозданием, превышали бюджет или вообще проваливались.

– Я смотрел на происходящее и думал, что это похуже, чем летать над Северным Вьетнамом, – сказал мне Джефф, когда я был в гостях в его бостонском доме. – Там только половину людей убивали!

Джефф был настроен разработать новую систему, при которой идеи должны были не только спускаться сверху, но и «всплывать» снизу. Примерно в 1990 г. он просматривал выпуски Harvard Business Review за 30 лет и наткнулся на одну статью от 1986 г., авторы которой, Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака, отмечали, что темп в бизнесе становится все быстрее и ключевыми характеристиками успешных организаций служат скорость и гибкость. В статье освещались стратегии таких компаний, как Toyota и Canon, а сплоченные команды уподоблялись игрокам регби, которые собираются вокруг мяча.

– Мы прочли эту публикацию и поняли: вот оно! – рассказывал Сазерленд.

В заслугу Джеффу ставят то, что он использовал термин scrum[9] применительно к бизнесу. Позднее это понятие вошло в зонтичный термин agile development – «гибкая методология разработки». Сегодня это стандартная система в сотне стран (слово «гибкий» используется как собирательное понятие), и две трети всего программного обеспечения разрабатывается в соответствии с такой философией. Вероятнее всего, вы не далее как сегодня использовали что-нибудь, начиная от мобильного телефона и заканчивая поисковой системой, что было создано на основе гибкой методологии разработки. Спустя некоторое время такие ведущие организации, как GE и Facebook, тоже начали применять ее в своей работе.

Во многих отношениях гибкость представляет собой часть более масштабной социальной тенденции к децентрализации власти. Бизнес-гуру Том Питерс говорил, что «гибкие организации преуспевают», потому как не связаны жесткими правилами. У них есть определенная свобода для того, чтобы создавать новые правила. Подобная эволюция происходила в семьях на протяжении десятков лет: власть перестала быть исключительно прерогативой отцов, ею начали обладать и матери, и все чаще – сами дети. Приверженцы гибкой методологии разработки неизбежно начали задаваться вопросом, могут ли семьи извлечь какую-то пользу из принципов этой системы.

– Я все чаще вижу людей, которые используют гибкий подход дома, особенно в отношениях с детьми, – заметил Джефф.

В то время их собственные дети уже выросли, но Джефф и его жена Арлин начали использовать эту систему для организации семейных уик-эндов. Они отвели меня в кухню и показали висевшую на стене гигантскую блок-схему, которая была поделена на три колонки: НАДО СДЕЛАТЬ, В ПРОЦЕССЕ, СДЕЛАНО. В левой колонке НАДО СДЕЛАТЬ супруги приклеивали стикеры с задачами – «накормить животных», «сходить за продуктами», «созвониться по скайпу с Вероникой». Когда кто-либо брался за конкретную задачу, самоклеящийся листочек перемещался из первой колонки во вторую, а когда задача была выполнена – в третью.

Благодаря наглядно представленным данным все члены команды могут следить за прогрессом остальных.

– Если у вас в доме есть похожая вещь для общего пользования, – сказал Джефф, – то я гарантирую: дел будет сделано вдвое больше. Ручаюсь.

Они обожают приводить в пример свой первый День благодарения, проведенный по новой системе.

– Мы собрались все вместе и составили список необходимых дел, – рассказала Арлин. – Купить еду, приготовить посуду, накрыть на стол. Затем мы разбились на небольшие команды для выполнения каждой отдельной задачи.

– Например, мы организовали команду, отвечающую за прием гостей, под началом девятилетнего ребенка, – добавил Джефф. – Когда звонили в дверь, он собирал остальных членов своей команды и бежал с ними в прихожую: «Привет! Мы так рады вас видеть! Позвольте нам взять ваши пальто!» Наши гости никогда не встречали столь теплого приема. Все согласились с тем, что это был лучший День благодарения в нашей жизни.

Но, естественно, и в этой системе случился сбой. Члены команды, накрывавшей на стол, никак не могли договориться между собой относительно того, как расположить карточки с именами. Одна из невесток предпочитала сидеть рядом со своим мужем, тогда как в семействе Сазерлендов пары обычно разделяли. Команда никак не могла прийти к консенсусу, и из-за этих споров стол стал камнем преткновения.

– В таких случаях гибкая методология разработки особенно эффективна, – заметил Джефф. – На следующий день на нашем обзорном совещании мы обсудили произошедшее. Сначала озвучили саму проблему: команда не может договориться о том, как рассадить гостей, а затем предложили решения для следующего семейного сбора: мы можем сажать пары вместе, делить их или комбинировать как угодно. Затем мы пришли к соглашению, которое заключалось в том, чтобы от раза к разу чередовать варианты.

Так какие же они вынесли уроки?

– И у Джеффа, и у меня было непростое детство, – ответила Арлин. – Наша первоочередная задача как родителей заключается в том, чтобы не выстраивать для наших детей такие же барьеры, какие наши родители выстраивали для нас.

– Вот здесь и вступает в дело методология, – подхватил Джефф. – Люди считают естественным жить в мире, где все дисфункционально. Но это не так. Мы должны быть удовлетворены своей жизнью. Все, что нужно для этого сделать, – устранить препятствия, делающие вас несчастными, и тогда вы станете намного счастливее. Вот как работает эта система.

В сущности, гибкая методология разработки помогает принять тот факт, что хаос и порядок существуют бок о бок. Признав тот факт, что трудности неминуемо возникнут, а затем внедрив методику борьбы с этими трудностями, вы повысите свои шансы на то, что система – в данном случае ваша семья – будет работать исправно.

Что вы забыли?

Подобной целью руководствовались Элеанор и Дэвид Старр, когда решили сделать так, чтобы всем в их доме жилось хорошо.

Первой проблемой, за которую они взялись, был утренний бедлам. Дэвид, который привык пользоваться информационной настенной доской на работе, предложил сделать такую дома. Семейство собралось вместе и составило утренний чек-лист, в котором было перечислено все, что дети должны успевать сделать до школы. Этот список повесили на стене в кухне. Он выглядел так:

Первые несколько недель никаких перемен не происходило. Дети пребывали в растерянности, все время спрашивали, что они должны делать, и жаловались.

– И каждый раз, когда они начинали топтаться на одном месте, – рассказывает Элеанор, – я просто говорила им: «Загляните в список». Через некоторое время я стала похожа на заезженную пластинку: «Загляните в список. Вы должны заглянуть в список». Постепенно дети начали сами смотреть в него без напоминаний. На это ушло около двух недель. Нам пришлось внести в чек-лист некоторые поправки. Самый младший не умел читать, поэтому мы придумали для него символы. Но в конечном итоге все получилось.

Еще как получилось! Оказавшись в кухне у супругов Старр в понедельник в шесть утра, через пять лет после того, как они ввели эту систему, я был поражен увиденным. Элеанор спустилась в кухню, сделала себе кофе и села в кресло. Она так и просидела там следующие полтора часа, а за это время двое ее старших детей спустились вниз, сверились с чек-листом, приготовили себе завтрак, снова бросили взгляд на список, упаковали ланч, заглянули в чек-лист, перезагрузили посудомоечную машину, подошли к чек-листу, накормили животных, заглянули в чек-лист в последний раз, затем собрали вещи и отправились на автобусную остановку.

Когда я спросил, зачем они так часто заглядывали в список, Элеанор объяснила, что спросонья им так комфортнее.

После того как старшие дети ушли из дома, спустились двое младших и проделали все то же самое, только обязанности по дому у них были иные. Теперь Элеанор могла сосредоточиться на приятной части материнства – расспросить детей о грядущих экзаменах, утешить их, приласкать и подбодрить. Поразительная динамика в семье! Такого я еще никогда не видел.

Я сказал Элеанор, как это меня впечатлило, но разочарованно добавил, что подобная система никогда не приживется в моем доме: нашим девочкам нужен неусыпный контроль, к тому же они никогда не бросят свои занятия и не пойдут сверяться с чек-листом. Элеанор посмотрела на меня с сочувствием: