Ингиу Оу - Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

• Название: Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее
• Автор: Ингиу Оу
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-49807-12

Причины удивительного экономического успеха Японии в послевоенные годы и резкого спада экономики в 1990-е всегда были предметом оживленных споров ученых и журналистов. Хотя на эту тему написано много научных и популярных книг, мало кто до конца понимает, что это такое – японский менеджмент. Почему он отличается от европейского и американского? Что в действительности представляет собой и каков сегодня? В чем секрет японского экономического чуда и применимы ли японские методы управления в других странах? Какое будущее ждет экономику Страны восходящего солнца? Об этом и многом другом рассуждает Ингиу Оу. Этот взгляд изнутри представителя японской нации поможет разобраться в истинных причинах успехов и неудач, развенчать ряд устойчивых мифов, касающихся рабочего контроля, основ стимулирования труда работников и многого другого, сделать выводы о том, какие инструменты японского менеджмента взять на вооружение, а от чего следует отказаться.

По сути, данная книга является неплохим, но весьма кратким и поверхностным описанием прошлого и настоящего японского менеджмента, а также факторов, на которых он базируется. Данная книга будет интересна тем, кто желает ознакомиться с общими принципами работы японских корпораций, а также всем, кого просто интересует история становления и проблемы японского менеджмента, с которыми он столкнулся.

Книга может быть рекомендована студентам и преподавателям вузов, практикующим менеджерам разных уровней и всем интересующимся опытом Японии и вообще теорией и практикой современного менеджмента.

---

Рассмотрев «три столпа» японского менеджмента и показав, что они теоретически и практически не обладали механизмом повышения производительности, я представлю главные аргументы, связанные с данной проблемой в японском контексте.

Институциональное объяснение

«Три столпа» могут иметь другие институциональные секреты, мимо которых прошли внешние наблюдатели, не знающие, как эта система в действительности работает в японском контексте. Хотя «три столпа» теоретически и практически не связаны с повышением производительности, они способны выполнять особые функции в японском контексте. Мы назовем эти функции институциональной взаимодополняемостью. Она определяется как коммуникационная согласованность (т. е. информационный обмен) между рабочими группами внутри корпоративной организации. Иными словами, когда «три столпа» интегрированы в организацию, которая ставит универсалов выше, чем узких специалистов, различным рабочим группам гораздо проще обмениваться информацией.

Будет ли компания отдавать предпочтение универсалам или специалистам, зависит от уровня неопределенности внешней среды. Рассмотрим две различные рабочие группы на заводе. Одна производит шины, вторая – шасси для автомобилей. Информационный обмен между двумя этими группами способен повысить производительность и облегчить внедрение инноваций до тех пор, пока обе они действуют в одинаковой окружающей среде. Однако реальность такова, что шинная группа не знает о неопределенности среды, в которой работает группа, выпускающая шасси, и наоборот. Если уровень неопределенности высок (т. е. существуют технологические сложности независимо от другой рабочей группы), обмен информацией между двумя группами будет происходить редко. Если же он все-таки осуществляется, то будет касаться общих проблем окружающей среды (например, изменения тенденций на автомобильном рынке, который предпочитает различные модели шин и шасси; появление новых зарубежных конкурентов). В этом случае универсалы, хорошо знающие специфику работы обеих групп, действуют как координаторы.

Концепция информационного обмена может быть распространена на другие взаимодополняющие организации в пределах одной корпоративной группы. Рассмотрим итальянскую компанию, выпускающую модную одежду. Она включает в свой состав три фирмы – дизайнерскую, производственную и маркетинговую. Если каждая фирма действует в своей среде, отличной от среды других фирм, и уровень неопределенности высок, теоретически мы можем ожидать отсутствие всякого информационного обмена между тремя фирмами. Однако, если неопределенность среды глобального рынка выше неопределенности специфичной рабочей среды, мы теоретически можем ожидать интенсивного информационного обмена.

Мы можем расширить состав институтов, включив в него даже банки, другие финансовые организации, компании из смежных индустрий, правительственные агентства. В Японии институциональная комплементарность существует между банками, корпорациями и рабочим классом. В следующих главах будет подробно рассказано о том, что в послевоенной Японии экономика диктовала необходимость формирования альянса между финансовыми и корпоративными институтами. Эта необходимость была обусловлена прежде всего несколькими попытками недружественного поглощения, как, например, это было в случае с компанией Yowa Fudosan, торгующей недвижимостью, и компанией Mazda. Так называемая стабилизационная стратегия, касающаяся акционерной собственности, доминировавшая в послевоенной Японии, обязывала вовлекать финансовые институты в корпоративное управление японскими фирмами. Рабочий класс вошел в структуры корпоративного управления после снижения его активности (в основном в результате репрессий и отсутствия альтернативных целей) и внедрения в менеджмент трех основополагающих принципов («трех столпов»). В японском контексте рабочий класс обеспечил технологическую комплементарность за счет формирования производственных цеховых организаций, которые стали проводниками интенсивного информационного обмена. Например, пожизненное трудоустройство явилось основой для обучения по месту работы и подготовки универсалов, обладающих знаниями для работы в различных единицах бизнеса (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Диаграмма институциональной комплементарности в японском кейрецу

Институциональная комплементарность приносила пользу японским корпорациям различными способами. Институциональный механизм высокой производительности и низкой оплаты включает в себя три элемента. Во-первых, финансовые институты, игравшие роль внешних наблюдателей, обеспечили финансирование корпораций, которое блокировало враждебные поглощения или выкупы за счет кредитов, что также позволило фирмам получить преимущество над профсоюзами за счет предоставления гарантий пожизненного трудоустройства. Во-вторых, корпоративным членам индустриальных групп (мы называем эти группы кейрецу) поначалу не разрешалось перекрестное членство в целях усиления технологической комплементарности, хотя некоторым субподрядчикам было позволено поставлять товары и услуги конкурирующим членам кейрецу. Эти фирмы наладили затем взаимовыгодные трансакции под руководством главных банков, с одной стороны, и правительственных агентств, с другой стороны. Взаимовыгодные отношения между членами кейрецу помогли менеджерам получить инициативу во время переговоров с рабочей силой, поскольку излишняя рабочая сила могла быть перераспределена между фирмами, входящими в корпорацию, или их поставщиками. В-третьих, рядовые рабочие и служащие, входившие в профсоюзы, максимизировали свою технологическую комплементарность за счет приобретения так называемых навыков гибкости путем ротации позиций на своих заводах и/или внутри целой группы предприятий. В обмен на это они получили экономическую стабильность в форме пожизненного трудоустройства и надбавок за выслугу лет (только для мужчин до 55 лет).

Институциональная комплементарность является системой управления живым трудом. Это означает, что «три столпа» не являются стимулирующими структурами, обеспечивающими рост производительности в Японии. Институциональное управление поддерживает принуждение, которое позволяет автоматически получить желаемые результаты. Поэтому «три столпа» способствуют высокой продуктивности только в том случае, если они существуют в пределах крупной институциональной структуры, включающей в себя систему главных банков, принятую в кейрецу практику проведения взаимовыгодных трансакций и предпринимательские союзы. Именно по этой причине «три столпа» не дают того же эффекта в других корпоративных сообществах, даже если они трансплантированы.

Здесь очень важно, чтобы правительство сыграло свою роль в поддержании институциональной комплементарности. Как будет сказано в следующих главах, правительство заполняет вакуум, образовавшийся в результате лишения собственности владельцев корпораций в конце Второй мировой войны. Задача правительства, таким образом, сводилась к тому, чтобы обеспечить гарантии главным банкам и корпорациям (принятие рисков), с одной стороны, и нейтрализовать агрессивные выступления профсоюзов, с другой.

Риски японского менеджмента

В течение 1990-х гг., которые называются «десятилетием потерь», японские корпорации пережили стремительное сокращение числа заводов, работников, поставщиков и потребителей на домашнем рынке. Крупные и средние по размеру компании создали эффект опустошения, или кудока, переместив свои производства в Китай. Вслед за исчезновением пожизненного найма для рабочих (синих воротничков) последовали сокращения служащих (белых воротничков), что было обусловлено продолжавшейся в течение 1990-х и в начале 2000-х рецессией. Главные банки как внешние наблюдатели фирм – членов групп потерпели фиаско в связи с невозвращением кредитов и отказом правительства поддержать их, что до сих пор создает угрожающую для японской экономики ситуацию.

Устойчивость дефляционной рецессии заставила многие фирмы использовать новые стратегии, сводившиеся к сокращению расходов и экономичному управлению, невзирая на то что эта реструктуризация корпоративного управления неизбежно приводила к увольнению многих рабочих и служащих и окончательному отказу от пожизненного трудоустройства. Многие компании стали активно приглашать зарубежных покупателей бизнеса или менеджеров, чтобы внедрить европейские или американские методы менеджмента. Проводившиеся реформы акцентировали внимание на нормативном изоморфизме (тождестве) профессионализма и функциональной иерархии (т. е. научном менеджменте). В этот период стремительно усилилось значение зарубежных рабочих, заменивших японских сотрудников и разрушивших профсоюзы. Короче, институциональная комплементарность, связанная с высокой производительностью и низкой оплатой труда, окончательно исчезла из практики в начале 2000-х гг.