Майкл Мосс - Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

• Название: Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу
• Автор: Майкл Мосс
• Жанр: Прочая документальная литература
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-323-5

Автор показывает, как три кита готового питания – соль, сахар и жир – влияют на наши кошельки и желудки, какие маркетинговые приемы используются в индустрии и как специалисты в лабораториях пищевых гигантов находят «точку блаженства» – идеальное сочетание компонентов для создания привлекательных продуктов.

На русском языке публикуется впервые.

---

Требуя, чтобы комиссия приняла меры, сотрудники озвучили еще один факт. «Есть крупный сегмент рекламы, адресованной в основном детям. Это реклама сладких продуктов, потребление которых представляет угрозу здоровью зубов и, возможно, других органов».

Работники комиссии разбрасывались обвинениями не просто так. Для доклада они собрали много данных, на протяжении девяти месяцев проводя анализ телепередач, транслируемых в дневное время по выходным. Они стремились показать ситуацию со сладкими продуктами питания. За это время было продемонстрировано 3832 ролика с рекламой готовых завтраков с повышенным содержанием сахара, 1627 – с рекламой конфет и жевательной резинки, 841 – с рекламой печенья и крекеров, 582 – с фруктовыми напитками, 184 – с пирогами, кексами и прочими десертами. Сколько же было роликов для продуктов без сахара (мясо, рыба, овощные соки)? Четыре!

Но и это еще не все. В отчете назывались имена и приводились цитаты из внутриотраслевых документов, в том числе докладной записки из Kellogg, где сжато и точно была передана суть детской рекламы. «Адресованная детям телереклама готовых завтраков, – говорилось в записке, – повышает потребление этих продуктов детьми». Комиссия в своем докладе затронула и вещательные компании, приведя в пример яркую внутреннюю рекламу в журнале Broadcast, где рекламодателям давались советы прямым текстом. «Если вы продаете, то мамочка Чарли это купит, – говорилось в тексте. – Но сначала это нужно продать самому Чарли. Он получает на карманные расходы всего 50 центов в неделю, но его покупательная способность – настоящее чудо. Когда Чарли видит то, что ему нравится, обычно он это получает. Спросите у General Mills или McDonald’s. Разумеется, чтобы продать что-то Чарли, надо застать его, когда он сидит. Или хотя бы стоит неподвижно. А это не так-то просто. К счастью, Чарли очень любит смотреть телевизор. И конечно, не в одиночку! О вас услышат еще и Джефф, и Тимми, Крис и Сьюзи, Марк и его младший братик Джон. Именно это мы и называем детской силой!»

Разгневанные сотрудники заявляли: «Есть рекламный ролик, где детей учат тому, что без определенного бренда хлопьев, содержащих особенно много сахара, завтрак – совершенно “не в радость”. Есть и другой пример – послание о том, что некий бренд засахаренного печенья с фруктовым вкусом лучше настоящих свежих фруктов. Если верить ролику, именно к такому выводу приходит разносчик фруктов, попробовав это печенье и бросив свою корзину. Мы собрали много роликов с посланием в духе “употреблять сахар – правильно и весело”. Якобы это обычный и вполне приемлемый способ утолить голод как во время завтрака, так и между приемами пищи. А мальчики и девочки, которые так поступают, абсолютно здоровы и счастливы».

Предложение Федеральной торговой комиссии, получившее в СМИ название «детское телевидение»{120}, об ограничении телерекламы, адресованной детям, воодушевило репортеров, сообщивших об этом в эфире. Развернутая агентством кампания завершилась в 1980 году, а наличие сахара в продуктах быстрого приготовления по-прежнему привлекало внимание общественности. В 1985 году группа, которая и положила начало судебным разбирательствам – Научный центр защиты общественных интересов, – выпустила удобную схему для потребителей: указатель содержания сахара в самых популярных брендах. Рассказывая об этой схеме, Джейн Броуди, влиятельный специалист в области здравоохранения из Times, высказала мнение, что каждый человек, видевший ее, скорее всего подумал: «Количество сахара, которое одновременно употребляется в пищу, просто поразительно!»

Однако непрекращающиеся атаки властей на сахар возымели эффект. В 1985 году Post изменила название хлопьев Super Sugar Crisp Cereal на Super Golden Crisp, хотя уровень сахара в них все равно превышал 50 %. Представительница компании тогда заявила, что такая перемена связана с «болезненным восприятием слова “сахар”. Есть такой маркетинговый прием{121} – создать старому продукту новый образ».

Но Post были не первыми – Kellogg еще раньше убрала слово «сахар» из названий двух продуктов, ставших абсолютными лидерами продаж и содержавших более 50 % сахара. Sugar Frosted Flakes стали Frosted Flakes, а Sugar Smacks превратились в Honey Smacks. Упоминание о наличии сахара в хлопьях больше не было разумным маркетинговым ходом. Kellogg вскоре оказалась под таким сильным давлением, что ей оставалось только найти новый способ продавать хлопья: не просто разумный, а тщательно продуманный.

1990-е не принесли Kellogg ничего, кроме очередных проблем. Во-первых, сегмент готовых завтраков, когда-то вотчина Большой Тройки, наводнили крупные компании розничной торговли, вроде Safeway и Kroger. Они начали продавать{122} собственные ничем не примечательные изделия, копировавшие известные марки. Еще они обошлись без дорогостоящей рекламы, как у компаний Большой Тройки. Это позволило снизить цены на треть и увеличить годовой объем продаж до 500 миллионов долларов в 1994 году (около 10 % рынка готовых завтраков).

Во-вторых – и это приводило Kellogg в еще большее замешательство, – давний конкурент General Mills укрепляла свои позиции в сегменте готовых завтраков, использовав новую стратегию ценообразования. Много лет Post, Kellogg и General Mills сохраняли устойчивый рост прибыли, произвольно повышая цены. Весной 1994 года General Mills отделилась{123} от остальных компаний и резко снизила цены на свои продукты. Тогда же она сделала упор на маркетинг, чтобы компенсировать низкие цены более высоким объемом продаж. Стивен Сэнгер, председатель отделения General Mills по производству готовых завтраков, придумал слово, означавшее привлекательность бренда для покупателей, – поток. Продукты должны быть в постоянном движении. Пусть каждый раз, когда покупатели заходят в отдел готовых завтраков, они видят что-то новое в любимых хлопьях, такое, что заставило бы их купить столько же, если не больше упаковок. Это явление Сэнгер называл «продуктовыми новостями» и в этой области обошел многих. Новостью могли быть хлопья, которые сильнее хрустели благодаря повышенному уровню сахара. Или какой-нибудь приз, поощрение, вроде состоявшего из трех частей коллекционного плаката с изображением Майкла Джордана в коробках с завтраками Wheaties. Продуктовая новость – то, что говорит покупателю: мол, эти хлопья только появились, и они восхитительны. Руководители отделов изучения потребительского поведения, разработки и совершенствования товаров, продаж и юридического отдела стремились создавать как можно больше шумихи вокруг хлопьев. Об этом рассказал Джереми Фингерман, занимавший в General Mills пост руководителя отдела продаж детских готовых завтраков в 1990–1992 годах. «Сэнгер требовал{124} продуктовых новостей, – рассказал мне Фингерман. – В этом бизнесе всегда нужно быть находчивым и немного нахальным».

Сахар определял разработку большинства новых продуктов в General Mills. Даже для Cheerios – самого полезного из всех брендов компании, содержавшего всего 3,5 % сахара, в 1988 году создали новый, более сладкий вариант. В Apple Cinnamon Cheerios уровень сахара достигал 43 %. General Mills старалась угодить и любителям перекусить на ходу. Пицца, рогалики, газировка и кондитерские изделия для разогрева в тостере были самыми популярными продуктами в рационе американцев наряду с подслащенными хлопьями. Среди ключевых факторов их успеха были оформление и упаковка, позволявшие перекусывать на ходу. General Mills рано отметилась{125} на этом фронте, в 1992 году выпустив готовый к употреблению продукт под названием Fingos – хлопья особой формы, которые нужно было есть руками, а не из тарелки. Коробки делались шире остальных, чтобы было удобнее доставать хлопья рукой.

Конкурент перехитрил Kellogg. Ее доля на рынке готовых завтраков в 1990 году сократилась на 1 %, до 37,5 %. Это существенно ниже пикового показателя 1970-х, составлявшего 45 %. Потери казались ужасающими, учитывая конкуренцию с General Mills. «Увеличение доли на этом рынке на полпункта{126} сродни настоящей битве», – говорил тогда CEO Kellogg Уильям Ламот. Компания работала над собственными продуктовыми новинками. Но, как неохотно признал в интервью сам Ламот, отвечавшее за нее подразделение действовало практически вслепую, представляя новые линейки готовых завтраков – по четыре в год, – и при этом не проводя рыночных исследований или, хуже того, игнорируя их результаты, если они показывали низкую заинтересованность покупателей. «Настоящая трясина, – сказал Ламот. – Запускаете продукт, но он не очень хорошо продается. Деньги вложены, а отдачи никакой».

На грани паники Kellogg начала с чистого листа. На этот раз потребовался полный пересмотр маркетинговой стратегии. Нельзя было останавливаться ни перед чем. Ни перед строгой – и порой странной – корпоративной этикой: служебное положение ставилось выше реальных достижений сотрудника, и это отбивало желание проявлять творческие способности. (Одно время правила{127} распространялись и на корпоративную стоянку: только президенту разрешалось ездить на автомобиле «кадиллак». Вице-президентам позволяли использовать «олдмобиль», руководителям отделов – «бьюик», а всем остальным приходилось довольствоваться «шевроле».) Ни перед формой одежды: только костюмы и галстуки. Не пощадили даже правила, касающиеся того, где сотрудники могут проводить свободное время, что для небольшого городка Бэттл-Крик было проблемой. Работники могли встречаться в Tac Room, располагавшемся в Hart Hotel, а Wee Nippy несколькими кварталами дальше посещать уже не могли: там собирались конкуренты. Показательнее всего было то, что Kellogg, переосмысливая подходы к созданию продуктов, отменила многолетнее правило о том, что посторонние не имеют права доступа к наиболее стратегически важным объектам – опытно-исследовательским работам – из опасений шпионажа. Завеса тайны затрагивала даже руководителей Leo Burnett – рекламного агентства, сотрудничавшего с Kellogg. Их никогда не допускали в лаборатории компании, где и появлялись продукты, продвижением которых занималось агентство.