Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

• Название: Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов
• Автор: Джон Бальдони
• Жанр: Поиск работы
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-699-70027-1

Что делает великого лидера исключительным, как ему удается вдохновлять людей следовать за ним? Ответы на эти вопросы вы найдете в книге Джона Бальдони, одного из 10 самых влиятельных экспертов по вопросам лидерства по версии Leadership Gurus International. Следуя советам Джона Бальдони, любой начальник сделает так, что люди поверят ему и захотят, чтобы он ими руководил. Вы узнаете, как поощрять упорство, обходить препятствия, защищать свои идеи, мотивировать на инновации, нанимать лучших специалистов, сообщать плохие новости, справляться с кризисами и поражениями, привлекать врагов на свою сторону.

---

Встаньте перед зеркалом. Арт Линклеттер, которому за девяносто, развлекает обитателей домов престарелых. Подобно тому, как он веселил детишек позапрошлого поколения, сегодня он напоминает престарелым сверстникам, что для бодрости и здоровья полезно улыбнуться самому себе. Линклеттер призывает их встать нагишом перед зеркалом. Конечно, это требует определенного мужества, но это не просто мужество – но и честная готовность признать границы собственных возможностей. В семьдесят пять вы не так стройны и подтянуты, как были в двадцать пять, но наверняка вы стали намного мудрее. Похожим образом менеджеры могут «подносить зеркало» к своим подразделениям: для того чтобы их сотрудники увидели, что они собой представляют и в чем заключается их личный вклад в работу команды. Первым жизненно необходимым этапом является самооценка и оценка коллектива.

Будьте нетерпимы к посредственности. Быть реалистом не означает, что нужно соглашаться на что-то за неимением лучшего. Если ваша команда выполнила задачу не в полном соответствии с предписанными требованиями, вы можете согласиться принять это, поскольку несогласие могло бы поставить под угрозу запуск нового продукта или услуги. Но при этом ваша обязанность менеджера будет заключаться в детальном разборе причин несоответствия предложенного решения ожиданиям.

Соберите коллектив для выяснения ситуации; потребуйте полного отчета от каждого из сотрудников. Возможно, требования были завышены или выделенных ресурсов оказалось недостаточно.

Поработайте совместно над тем, чтобы найти способы избегнуть подобных недочетов в будущем. Согласиться с тем, что «это и так неплохо» – на самом деле очень плохо. Терпимость к посредственным результатам быстро приведет к ситуациям, в которых «достаточно плохо» будет расцениваться как «достаточно неплохо». А это – верный путь к провалу.

Эффективно используйте то, что у вас есть. Одним из невоспетых достоинств успешных менеджеров является их умение полностью задействовать способности людей, которые находятся под их руководством. Людей с творческой жилкой они направляют туда, где требуется умение сформировать идею – например, в маркетинг. А тех, кто склонен изучать детали, ставят на должности, подразумевающие кропотливую работу с объектами, например, в бухгалтерии или в планировании. Те, кто обладает хорошими навыками работы с людьми, оказываются в отделах продаж или работают с клиентами. Такие менеджеры поощряют людей развивать свои навыки или приобретать новые на учебных курсах или тренингах. Когда перед коллективом встают новые задачи, эти руководители хорошо понимают, в чем именно ограничены возможности имеющейся команды – и набирают новых сотрудников с соответствующими навыками и способностями.

Стремитесь в будущее. Самоуспокоенность может служить дополнением к реалистичному взгляду на вещи, но допускать этого не следует. Возможно, вам вполне хватает того, что есть в виде продуктов или услуг, но вы можете – и должны! – нацеливать людей на большее. Не в смысле еще более упорной работы, а в смысле проявления творческих подходов. Руководители должны внимательно прислушиваться к идеям рядовых сотрудников, которые хорошо знают, чего хотят и о чем могут мечтать клиенты, с которыми они постоянно общаются. Как менеджеру, вам необходимо нанимать людей с прицелом на будущее.

Реализм, нацеленный в будущее

Неотъемлемым элементом роста и движения вперед является смелость руководителя. Например, Чак Ньюман решил сыграть на том, что становится не нужным: речь идет о старых сотовых телефонах. Его компания ReCellular является лидером в области поставок восстановленных сотовых телефонов заинтересованным компаниям. Аппараты, не подлежащие восстановлению, направляются на переработку во вторсырье. Все, что для этого потребовалось – способность усмотреть возможность в том, что другие сочли бесполезным хламом. Как сказал Ньюман в интервью журналу Forbes: «В основном, мы просто подбираем то, что валяется под ногами. То, что люди хвалят нас за способность предвидения, меня просто забавляет». Возможно, это и не самый увлекательный из бизнесов, но сочетание его реального взгляда на вещи с творческой жилкой предпринимательства приносит неплохие прибыли.

Реализм – действенное противоядие чересчур оптимистичным финансовым прогнозам. Кроме того, он помогает в случае завышенной самооценки. Анализируя личности преступников из высших эшелонов корпоративного мира, можно убедиться в том, что эти люди воспользовались излишним доверием, которое было предоставлено им как руководителям. Доверие руководители должны заслуживать своими действиями, направленными на благо клиентов, акционеров и рядовых сотрудников. Но руководство – не сольное выступление: в нем должен принимать посильное участие каждый член коллектива. А это требует вклада каждого члена команды в успешную работу организации.

Урок 3

Ответственность – во главе угла

Если что-то идет плохо, то это из-за меня.

Если что-то идет весьма неплохо, то это из-за нас.

А если все пошло отлично, это – ваше достижение.

Вот и все, что нужно для того, чтобы ваши парни побеждали в футболе.

Пол «Медведь» Брайант, тренер

Примете ли вы удар на себя, если все обернется плохо? И, наоборот, сможете ли отойти на второй план в случае успеха? Эти вопросы затрагивают истоки ответственности: обязанности и поощрение.

Не смотрите на меня

Лидеры отвечают за действия людей, во главе которых они находятся. Эти слова повторяются настолько часто, что воспринимаются как штамп. И зря, потому что некоторые высокопоставленные руководители должны обращать больше внимания на смысл этих слов. Приведу пример.

В августе 2007 года бывший председатель объединенного комитета начальников штабов Ричард Майерс был вызван для дачи показаний перед комиссией конгресса, которая расследовала действия военных в связи с гибелью капрала Пэта Тиллмана в результате обстрела своих в Афганистане. Семье погибшего сообщили истинные обстоятельства его смерти лишь пять недель спустя – много позже широкой кампании его памяти в прессе. Майерс подтвердил, что армия плохо справилась со своими обязанностями и должна нести ответственность за свою халатность. Однако он не включил в круг ответственных ни себя самого, ни объединенный комитет начальников штабов. И его бывший босс Доналд Рамсфелд также не взял на себя бремя вины. (2)

Высшие руководители видят разницу между правильным и неправильным – именно поэтому их назначают на ответственные должности. Но когда они начинают уклоняться от ответственности и перекладывать ее на других, их действия становятся предосудительными. Генерал Майерс не находился непосредственно в командном звене. Однако, хотя у обоих высших руководителей было достаточно полномочий, чтобы назначить расследование по горячим следам, никто из них не сделал этого. Какие уроки можно извлечь из происшедшего? Их много.

Действовать по-лидерски

«Да, нелегка ты, доля венценосца» – писал Шекспир во второй части трагедии «Генрих IV» (Акт III, сцена I, в переводе П.А. Каншина. – Прим. пер.). Да, быть королем непросто. К счастью, мы не живем в эпоху передачи власти по праву наследования. У наших лидеров всегда есть выбор, но если они намеренно и самонадеянно отказываются от соблюдения правил, то сами решают свою судьбу. И, что хуже, подают дурной пример другим предприимчивым персонажам, внимательно наблюдающим за тем, что позволяют себе «большие дяди».

К моменту, когда случай с Тиллманом получил широкую огласку, Майерс был уже в отставке и поэтому не попал под следствие. Но дело не в наказании. Руководители должны поступать правильно. Это – еще один штамп, и им легко пренебрегают в угоду практической целесообразности или из нежелания поставить под удар репутацию. Память об убитом студенте или о героическом солдате заслуживает уважительного отношения – как и организации, к которым они принадлежали.

Похожая ситуация имела место в палате представителей конгресса США, когда высшее руководство республиканской партии поспешило дистанцироваться от конгрессмена Марка Фоули, ушедшего в отставку в связи с обвинениями в сексуальных связях с несовершеннолетними юношами – добровольными помощниками политиков. Преступления Фоули были совершенно очевидны и подлежали осуждению. Но зрелище того, как руководители палаты указывали друг на друга в попытках переложить ответственность, вызывало в памяти слова лорда Эктона: «Власть развращает человека, а абсолютная власть развращает его абсолютно». Члены палаты представителей решили, что, прежде всего, надо защитить партию, а все остальное имеет второстепенное значение. (3)

Дабы убедиться в том, что это не единичные случаи, достаточно взглянуть на заголовки новостей. Моральные дилеммы ежедневно возникают в жизни любой организации. Высшие руководители проповедуют необходимость поступать правильно и обещают следовать тому, о чем говорят, но часто можно наблюдать, как в сложных ситуациях они поступают вопреки пропагандируемым ценностям. Возможно, подобные дилеммы являются частью человеческой натуры, однако менеджеры могут сделать все необходимое для того, чтобы сотрудники коллектива неуклонно придерживались общечеловеческих ценностей.