Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

• Название: Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем
• Автор: Ицхак Адизес
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-91657-430-2

Автор утверждает, что ни один человек не может быть идеальным «книжным» руководителем, а игнорирование этого факта приводит к потере производительности и падению прибылей компании.

Адизес представляет новый подход к управлению: необходимо признать, что менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы надеяться, что один человек сможет одинаково успешно исполнять все управленческие роли. Каждая роль требует особого стиля, то есть определенного поведения в однотипных ситуациях. Роли, которые приходится играть управленцам, находятся в конфликте. Поэтому человек может играть каждую из этих ролей в разные моменты жизни, но никогда не сможет играть их все одновременно.

Книга написана так, чтобы помочь вам выявить управленческие ошибки и определить возможные способы исправления последствий этих ошибок.

---

Подчиненные Бюрократа обычно склонны со всем соглашаться. Они делают то, что им говорят, и не берут инициативу на себя. Они не задают вопросов и не раскачивают лодку. Они приходят вовремя, уходят вовремя, а в рабочее время делают очень немного.

У Германа Вука в книге The Caine Mutiny[8] мы видим пример крайнего варианта Бюрократа (0A00) в лице капитана Куига, который поднялся по служебной лестнице в военно-морских силах, но не потому, что мог управлять кораблем или командой, а потому, что следовал правилам. Вот его слова: «Я не притворяюсь самым умным или успешным офицером… но я вот что вам скажу, сэр. Я – из самых упорных. Мне удавалось выполнять задачи посложнее этой. Я не стал популярным у сослуживцев, но я ругался, и спорил, и кричал, и скандалил, пока не сделал все, что нужно… точно как предписано» (курсив мой. – Прим. авт.).

Во время тайфуна казалось, что капитан Куиг скорее позволит кораблю утонуть, чем сойдет с назначенного курса. Капитан Куиг не хотел, чтобы и люди рядом с ним думали. Он был Бюрократом до такой степени, что почти превратился в пустое место (см. главу 6).

В то время как Одинокий рейнджер оценивает себя по тому, насколько много он работает, и по достигнутым результатам, Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность. Поэтому он оказывается отличной демонстрацией закона Паркинсона{11}. Бюрократ использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, не добиваясь при этом ощутимого роста продуктивности. Единственное заметное изменение состоит в том, что все больше людей задействовано во все большем количестве систем и все больше процедур создается для усиления контроля над тем, что и так уже, кажется, контролируется слишком!

Со временем департамент, которым управляет Бюрократ, будет выполнять всё те же функции, используя при этом всё более сложные процедуры, чтобы поддерживать максимально точное соблюдение правил и минимальный уровень неопределенности. Все это препятствует изменениям, так как рост бюрократии делает изменения все более и более дорогостоящими. Таким образом, и Одинокий рейнджер, и Бюрократ препятствуют эффективному росту организации. Одинокий рейнджер не может эффективно решать новые задачи, потому что способен выполнять только ту работу, с которой справляется один. Бюрократ препятствует изменениям, если считает, что может из-за них потерять контроль над происходящим.

К тому времени, когда Бюрократ устраняется из организации, она может оказаться до такой степени регламентированной, что не сможет быстро адаптироваться к давно уже произошедшим изменениям во внешней или внутренней среде. В бюрократической системе внедрять инновации крайне сложно, и иногда требуется своего рода хирургическое вмешательство. Проводятся увольнения, в организацию вливается «новая кровь». Некоторым организациям требуется значительное время, чтобы восстановиться после таких потрясений. Изменение существующих процедур может оказаться очень сложным для нового руководителя, он может даже быть вынужден приспосабливаться к ним.

Ни Одинокий рейнджер, ни Бюрократ не используют свободное время по назначению. Если у Одинокого рейнджера случается свободное время (что бывает крайне редко), он отправляется «на передовую», или пишет заметки, или куда-то звонит, или заключает сделку. Свободное время Бюрократа тратится на поиск нарушений, которые не были замечены до этого. Потом он рьяно берется за составление еще одной формы, или отчета, или положения для предотвращения повторения подобных нарушений. Бюрократ управляет «по инструкциям», а в свободное время он сам эти инструкции создает!

Подчиненные Бюрократа и Одинокого рейнджера ведут себя по-разному. Порученцы Одинокого рейнджера носятся вокруг в ожидании нового дела или задачи. То, что делают поддакивающие клерки в подчинении Бюрократа, может оказаться куда более опасным. Они нередко пытаются обмануть систему и при этом не попасться. Они могут даже начать лгать, представлять неверную информацию или подделывать отчеты, просто чтобы доказать себе и начальнику, что система неконтролируема.

Одинокий рейнджер редко проводит собрания коллектива. Те редкие собрания, которые все же имеют место, крайне неформальны и малочисленны. Обычно он говорит человеку, что именно нужно сделать «прямо сейчас».

Бюрократ совсем иначе подходит к собраниям и инструкциям. Он регулярно проводит собрания, на которых все подчиненные должны присутствовать. Повестка дня всегда длинна; секретари ведут записи; по результатам собрания проводится голосование. Существует порядок, а вместе с ним скука и масса деталей, обсуждения которых требует Бюрократ. Большинство из присутствующих не видят никакого смысла в том, что обсуждается на собрании, но для Бюрократа все это имеет огромную важность. Ничто нельзя упустить, ведь это угрожает провалом всей работы. Обсуждаются задачи каждого из сотрудников, но вместо смысла и целей в центре дискуссии оказывается процедура решения задач.

Бюрократ любит тренинги. Он бы хотел иметь возможность запрограммировать каждого и все превратить в рутину. Обычно стратегическое планирование предполагает анализ потенциальных опасностей и возможностей. Но под управлением Бюрократа стратегическое планирование становится в лучшем случае упражнением в прогнозировании и нередко фокусируется на прошлых результатах. Бюрократ вряд ли видит какие-то возможности обновления и рассматривает перемены как угрозу. Одинокий рейнджер, напротив, не обращает внимания ни на стратегическую угрозу, ни на возможности. Он абсолютно поглощен кризисом, который нужно разрешить «прямо сейчас».

Бюрократ избегает конфликтов и перемен. Ему кажется, что межличностный конфликт «раскачает лодку» и поставит под угрозу контроль над системой. Поэтому Бюрократ сторонится конфликтов. Но он вовсе не безразличен к возможным изменениям каких-то процессов или направления развития. Такие изменения – угроза серьезного масштаба, и Бюрократ всегда имеет под рукой неистощимый арсенал средств борьбы с переменами.

Один консультант рассказывал мне, что, когда он работал с бухгалтером и специалистом-компьютерщиком, изменения в бюджете казались эквивалентными рождению ребенка. Для «вынашивания» изменений потребовались месяцы, а само «рождение» сопровождалось настоящими мучительными болями.

Бюрократ монополизирует всю информацию административного характера, прежде всего о том, «как правильно решить задачу». Бюджетное предложение может потребовать около сотни шагов. Заполнение десятков форм может оказаться неизбежным при увольнении или принятии сотрудника на работу.

Если в организации и есть творческое начало, оно задыхается рядом с Бюрократом. Он старается нанимать людей, подобных себе, – людей, которые приходят вовремя, уходят вовремя и не создают проблем.

Администрирование – еще одна необходимая грань управленческого процесса. Необходимая, но сама по себе недостаточная для эффективного руководства. Читатель наверняка легко определит управленцев, которые, являясь прекрасными администраторами, следят за тем, чтобы подчиненные выполняли свои задачи, достигали целей и следовали стандартным процедурам. Тем не менее эти управленцы могут быть некомпетентными менеджерами. Они могут реализовывать предназначенные им планы, но не иметь достаточно инициативы для определения новых целей и стремления к новым горизонтам. Чтобы менеджер мог что-то инициировать, он должен исполнять роль E – предпринимателя{12}.

Страшно подумать, что однажды мир может оказаться наполненным только «винтиками», мелкими людишками, которые выполняют свою маленькую работенку, стремясь со временем получить работу побольше. Такое состояние дел, известное еще с египетских времен, становится все более созвучным духу нашей нынешней административной системы, особенно среди студентов. Этой страсти к Бюрократии достаточно, чтобы привести человека в полнейшее отчаяние.

Макс Вебер

Краткое описание стиля бюрократа

Личный стиль

Исключительная роль: администратор.

Как он добивается результата: организует и поддерживает порядок.

Доминирующее поведение: контролирует исполнение.

Фокус внимания: как выполняется работа.

Основные личностные качества: крайне организован, осторожен и медлителен, вдумчив, консервативен.

Критерии самооценки: насколько спокойно и подконтрольно работает офис.

Типичная жалоба: кто-то нарушил какое-то правило или процедуру.

Принятие решения: следует существующим решениям.