Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• Название: MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
• Автор: Барри Пирсон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-2159-0

Книга «MBA в кармане» – это квинтэссенция знаний и навыков, которые необходимы менеджеру и предпринимателю, чтобы добиться успеха в карьере и бизнесе. Она освещает практические приемы и методы работы в таких ключевых областях, как развитие бизнеса, личное совершенствование и искусство управления. Написанный признанными европейскими экспертами, этот курс дает уникальную возможность в кратчайший срок получить знания, необходимые для успешного ведения бизнеса.

---

Функции лидерства

Лидерство состоит из трех элементов:

(1) Лидер: особенности личности и характера.

(2) Ситуация: частично постоянная, частично переменная величина.

(3) Группа: последователи, их потребности и ценности.

В этой главе мы рассмотрим функции лидерства с точки зрения потребностей рабочих групп. Можно выделить три пересекающихся круга потребностей:

(1) Задача: выполнить общую задачу.

(2) Команда: сохранить или поддержать команду.

(3) Личность: реализовать личные потребности каждого члена группы.

Потребности рабочей группы – главное в лидерстве. Люди надеются, что их лидер:

• поможет им выполнить общую задачу;

• обеспечит совместные действия команды; и

• удовлетворит их личные потребности и ожидания.

Для реализации задачи необходимо создать рабочие группы или организации, поскольку выполнить задачу в одиночку невозможно. Руководство должно обеспечивать условия, при которых неудачи не будут вызывать ощущение полного разочарования у выполнявших работу сотрудников.

Для сохранения команды необходимо создать, пропагандировать и стараться сохранить целостность группы/организации в соответствии с принципом: «Когда мы вместе, мы непобедимы, по одиночке – мы никто».

Личные потребности разделяются на материальные (зарплата и премии) и психологические:

• признание;

• уверенность в том, что делаешь что-то стоящее;

• статус;

• глубинная потребность давать и получать.

Рис. 4.1. Три круга функционального (ориентированного на действие) лидерства Анри Файоля

Все три круга потребностей связаны между собой (см. рис. 4.1).

Эта взаимосвязь очевидна, потому что:

• выполнение задачи создает команду и приносит удовлетворение отдельным сотрудникам;

• если не удается сохранить команду (не хватает сплоченности), эффективность выполнения задачи снижается, а сотрудники остаются недовольны;

• если личные потребности не удовлетворены, команде будет не хватать сплоченности и эффективность выполнения задачи снизится.

Лидерство существует на разных уровнях:

• Командное лидерство: команда из 5–20 человек;

• Производственное лидерство: необходимо в компании или организации, состоящей из нескольких команд, лидеры которых подчинены вам;

• Стратегическое лидерство: целая компания или организация, где сотрудники всех уровней подчинены вам.

Лидером какого бы уровня вы ни были, следует всегда учитывать потребности задачи, команды и отдельных сотрудников. Для того чтобы выполнить задачу, сохранить команду и удовлетворить работников, существует несколько функций. Функция – это то, что лидер делает, в то время как качества – это свойства лидера.

Функциональный подход к лидерству (так называемое лидерство, ориентированное на действие) выделяет следующие функции лидера:

• определение задачи;

• планирование;

• проведение летучек;

• контроль;

• оценка;

• мотивация;

• организация;

• пример для подражания.

Глава 5 Создание команды

В этой главе проблема создания команды – элемента треугольника «задача, команда и личность» – рассматривается с точки зрения лидера.

Один из основных результатов хорошего лидерства – хорошая команда.

В 1985 г., изучая проблему лидерства, специалисты ICI сделали вывод, что в результате эффективного лидерства люди будут:

• четко представлять себе направление, упорно и продуктивно работать;

• ощущать уверенность в том, что могут достичь поставленных целей;

• верить в компанию и отождествлять себя с ней;

• держаться вместе в трудных ситуациях;

• уважать руководство и доверять ему;

• адаптироваться в меняющемся мире.

Несмотря на различие стилей руководства, в процессе выполнения задачи, создания команды и развития сотрудников эффективные лидеры, как подчеркивается в исследовании ICI, должны:

• чувствовать личную ответственность за своих сотрудников, финансовые и материальные ресурсы;

• активно искать новые направления и брать на себя риск, связанный с лидерством;

• ясно и понятно объяснять цели и задачи своим сотрудникам;

• с помощью правильных методов и приемов воодушевлять людей на выполнение поставленной задачи;

• предъявлять высокие требования к своей работе и работе других.

В процессе создания команды реализуются следующие функции лидера:

• планирование;

• мотивация;

• контроль;

• поддержка;

• информирование;

• оценка.

Хороший лидер в процессе создания команды должен быть:

• вдохновителем;

• миротворцем;

• цензором;

• определителем стандартов;

• наблюдателем за действиями группы и комментатором;

• последователем.

Глава 6 Коучинг

Услуги коуч-консультантов и советы наставников являются жизненно важной частью вашего карьерного роста. Ими пользуются директора крупнейших компаний, предприниматели, финансовые директора, партнеры фирм, предоставляющих профессиональные услуги, и руководители государственных и некоммерческих организаций. Возможно, вы не принадлежите ни к одной из перечисленных выше категорий. Тем не менее и вы сможете получить большую пользу, даже если ваша управленческая карьера еще не началась.

Наставник и коуч-консультант выступают в разных ролях:

• «зеркало»

– поможет разобраться и строго и объективно оценить возникшие возможности и проблемы;

• советчика и доверенного лица

– поможет разобраться с эмоциональными проблемами и сложностями в отношениях на работе;

• конструктивного противника

– даст честную и объективную оценку;

• коуч-консультанта и тренера

– поможет усовершенствовать ваш подход и определить области, нуждающиеся в доработке;

• вдохновителя

– вдохновит вас на высокие достижения и поддержит в сложных ситуациях;

• советника по карьерным вопросам

– поможет определить карьерные цели и достигнуть их в компании или за ее пределами;

• советника по развитию контактов

– поможет развить навыки общения и познакомит вас с полезными людьми;

• советчика в жизни

– поможет достичь правильного баланса работы и личной жизни.

Генеральные директора и руководители с готовностью оплачивают дорогостоящие услуги коуч-консультантов и наставников, поскольку это приносит ощутимую пользу их компаниям и им самим. Остальные сотрудники не обязаны платить коуч-консультантам, для того чтобы пользоваться теми же благами.

Коуч-консультантом или наставником для вас может стать:

• ваш бывший руководитель на предыдущем месте работы

– его помощь может быть весьма полезной, поскольку он прекрасно знает вас и его интересы не противоречат вашим;

• друг семьи

– в идеале, им должен быть преуспевающий управленец, знающий вас и вызывающий у вас уважение;

• знакомый

– возможно, вы познакомились с успешным руководителем, работающим в вашем или же в другом секторе, и считаете, что ваши отношения позволяют попросить у него совета;

• сотрудник вашей компании, в прошлом ваш руководитель

– он должен быть беспристрастен, но все-таки возможен конфликт. Прежде всего получите согласие вашего нынешнего руководителя. Однако остается вероятность того, что ваш наставник выскажет вашему руководителю неблагоприятную для вас оценку;

• ваш нынешний руководитель

– каждый руководитель является для своих непосредственных подчиненных наставником. Недостаток такой ситуации в том, что руководитель не будет действовать исключительно в ваших интересах, поскольку они могут идти вразрез с интересами отдела или компании;

• родители

– иногда родители, имевшие опыт работы на руководящих постах, становятся наставниками своих детей. Правда, следует заметить, что семейные отношения слишком близкие. Если вы еще сомневаетесь, вспомните, как сложно было, когда отец учил вас водить машину.

Для того чтобы деятельность наставника или коуч-консультанта была действительно эффективной, следует с самого начала оговорить ряд правил:

• именно вы, а не ваш наставник, должны составлять план беседы, но это не должно мешать вашему наставнику иногда затрагивать необходимые, на его взгляд, темы;

• ваш наставник должен помогать вам самостоятельно приходить к выводам, а не давать вам готовые ответы;

• ваш наставник должен согласиться с тем, что у вас могут быть иные интересы, приоритеты и ожидания относительно него;

• ваш наставник должен быть беспристрастным и иногда спорить с вами, но при этом поддерживать вас.

Чтобы общение с наставником было полезным, ответьте на следующие вопросы: