Дэн Хиз - Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго

• Название: Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
• Автор: Дэн Хиз
• Жанр: Психология, личное
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-409-6

Эта книга о том, как примирять внутренние противоречия, разрешать конфликты между рациональным и эмоциональным мышлением и добиваться выдающихся преобразований в компаниях, обществе и личной жизни. Братья Хиз показывают, что перемены – не такая уж сложная штука, как мы привыкли думать. Чтобы добиться изменений легко и надолго, достаточно лишь понять, как работает наш мозг.

На русском языке публикуется впервые.

---

Кристал Джонс нарисовала очень хорошую «открытку»: Скоро вы будете как третьеклассники! Обратите внимание, что цель, поставленная ею ученикам, не просто направляет Погонщика. Она еще и мотивирует Слона. Она вдохновляет. Она пробуждает чувства. Коллинз и Поррас знают, что цели должны содержать эмоциональный компонент – БИХАГам мало быть просто масштабными: они должны «брать за живое». Для первоклассника стать третьеклассником за девять месяцев – именно такая захватывающая, вожделенная цель.

– 2 –

Женщины с раком молочной железы летели в Сан-Франциско со всей страны, чтобы лечиться у Лоры Эссерман{36}, хирурга и доцента кафедры хирургии в Калифорнийском университете Сан-Франциско. Пациентки обожали ее за теплоту и сострадательность. Она давала им свой номер мобильного и пела им колыбельные в операционной, пока не начинала действовать анестезия.

Человечное отношение Эссерман очень контрастировало с обычным обращением врачей с несчастными с таким диагнозом. Мало того что болезнь пугает сама по себе, так еще и весь процесс лечения предназначен явно не для слабонервных. Вот как это происходит. Как правило, женщина сама случайно нащупывает опухоль в груди. Взволнованная, она звонит врачу, после чего несколько дней, а то и недель ждет приема. Во время визита доктор подтверждает необходимость обследования и направляет пациентку на маммографию. Ожидание снимков – это еще несколько мучительных дней.

На маммограмме видно что-то подозрительное, поэтому женщину отправляют на прием к хирургу, который должен подтвердить или опровергнуть наличие опухоли. К сожалению, снимки не успели попасть в кабинет хирурга, поэтому пока он свяжется с рентгенологом, пройдет еще некоторое время. Хирург проводит биопсию и посылает результаты в лабораторию, чтобы определить, содержит ли опухоль раковые клетки. Женщину отправляют домой и говорят, что свяжутся с ней по телефону.

Если выявлен рак, она ложится на операцию, а затем хирург направляет ее к радиологу на лучевую терапию и к онкологу на химию. Лучевая и химиотерапия проходят в разных местах, везде свои процедуры записи и свои периоды ожидания. Чтобы ускорить процесс, пациентке зачастую приходится самостоятельно собирать данные, снимки с биопсии и носить все это с собой по кабинетам. Этот кошмар длится неделями, и все это время несчастная гадает: «Выживу ли я?»

Этот процесс внушал ужас не только пациентам, но и самой Лоре Эссерман. В итоге у нее родилась идея, как его изменить. Что если создать клинику, специализирующуюся на раке молочной железы, куда женщина, обеспокоенная уплотнением в груди, могла бы обратиться в начале дня и уже в конце того же дня получить ответ? И не просто получить, а выйти с готовым планом лечения в случае необходимости?

Главным барьером на пути к «идеальной клинике» было отсутствие координации между отделениями. Между тем именно тесное их взаимодействие позволило бы обратившимся избежать недель мучительного ожидания. Это была «открытка» Эссерман, и она была очень привлекательна.

Однако будучи всего лишь доцентом крупного университетского медицинского центра, Эссерман не пользовалась особым влиянием, и в ее распоряжении было мало ресурсов. Медицинскую же школу Калифорнийского университета чаще всего определяли прилагательными «бюрократическая» и «политизированная». «У каждого отделения свои источники финансирования и сферы влияния, и их невозможно заставить работать вместе», – говорит Мередит Мендельсон, впоследствии ставшая у Эссерман административным директором.

Сама Эссерман описывала обстановку так: «Радиологи подчиняются отделению лучевой терапии. Хирурги – медицинскому институту. Онкологи – онкологическому отделению. Медсестры и прочий персонал – медицинскому центру. Психологи и социальные работники – еще кому-то. Поэтому большая организационная задача заключалась в том, чтобы дать людям почувствовать принадлежность к общему делу».

Эссерман и Мендельсон начали с малого. Они основали Breast Care Center – центр рака молочной железы, который работал четыре часа один день в неделю. Они уговорили отделения сотрудничать более организованно. Для этого потребовалось изрядное упорство. «Рентгенологи, которые делали маммографию, работали как железнодорожная станция, – рассказывает Мендельсон. – Их стиль: если вам назначено на 12:15, вы должны прийти в 12:15». Эссерман же стремилась выстроить процесс лечения вокруг потребностей пациента, а эти потребности не всегда соответствуют графику рентгенологов.

«У рентгенологов не получалось выкроить много времени, поэтому мы решились на импровизацию, – вспоминает Мендельсон. – Доктор Эссерман встречалась с пациентами с утра (наверно, единственная из врачей), а затем отправляла их со словами: “Идите пообедайте, сходите в магазин и возвращайтесь к часу”. А сама во время обеда шла в рентгенологию, вместе со специалистами просматривала снимки и решала, что делать дальше».

Первый год центр придерживался модели «раз в неделю». Затем, когда взаимодействие наладилось, Эссерман расширила прием до двух дней в неделю. Это привлекло больше хирургов, затем медсестер и консультантов, вспомогательный персонал, и все начало расти как снежный ком.

В конце концов клиника достигла такого успеха, что ей выделили целый этаж в новом онкологическом центре, который строил университет. «Где рентгенология?» – спросила Эссерман, посмотрев на схему. По генеральному плану, отделение рентгенологии должно было остаться в старом здании. Но это дискредитировало идею «все под одной крышей», поэтому Эссерман согласилась отдать треть помещений центра под кабинет маммографии на том же этаже. (Сторонние наблюдатели были в шоке: обычно научные кафедры яростно борются за пространство, а Эссерман поделилась своим!)

Теперь в ее распоряжении было два ценных инструмента: отвечающая нуждам больных планировка и персонал, который все больше проникался ее инновационным подходом к медицинской помощи. В центр начали стекаться больные: с 1997 по 2003 год число пациентов в месяц подскочило с 175 до 1300. Со временем он стал для Калифорнийского университета важным источником дохода и был признан национальным лидером в исследовании и лечении рака молочной железы. Возникло то место, которое Эссерман описывала на своей «открытке».

Вот как, по словам Эссерман, выглядит сегодня маршрут пациенток:

Как только женщина попадает в наш центр, я смотрю ее снимки. Пока она сидит в кабинете, мы можем сделать биопсию и за пять минут поставить диагноз. У нас также есть штатный гинеколог, психолог и консультант по вопросам генетики. Пациентке не нужно никуда ходить – все в одном месте.

В центре рака молочной железы есть расслабляющий садик с целебными растениями и кафе, где можно выпить чашечку кофе. В киоске продают не только обычные цветы и подарки, но и парики и кашне для пациентов после химиотерапии.

«Впервые в истории мы поставили женщину во главу угла», – говорит Эссерман.

– 3 –

Описывая захватывающую цель, вы помогаете исправить один из самых больших грехов Погонщика – склонность тонуть в анализе. Наша первая инстинктивная реакция на большинство перемен – обеспечить Погонщика информацией: «По таким-то причинам нам нужны перемены. Вот таблицы, графики и диаграммы, которые это доказывают». Погонщики это обожают. Они начинают корпеть над данными, анализировать, находить нестыковки и перетирать сделанные выводы. Фаза анализа часто приносит Погонщику больше удовлетворения, чем фаза исполнения, а это опасно для процесса изменений.

Однако обратите внимание, что происходит, когда вы указываете привлекательное направление: Погонщик моментально задействует свои сильные стороны, чтобы понять, как туда добраться. Например, не успела Эссерман объявить о своей идее «все под одной крышей», как ее команда принялась ворочать мозгами: «Мы никогда не добьемся успеха, если у нас не будет доступа к рентгенологии. Поэтому придется уступить им квадратные метры…»

У вас есть выбор, куда направить энергию Погонщика: на размышления, в какую сторону пойти и нужно ли вообще двигаться с места, или (что гораздо конструктивнее!) как добраться до места назначения. Для второго нужна цель, берущая за душу, – такая, которая обращается и к Погонщику, и к Слону. Вот в чем сила лозунга «все под одной крышей», придуманного Эссерман, и вызова, брошенного Кристал Джонс детям, – стать как третьеклассники.

Тем не менее в большинстве организаций целям недостает эмоционального резонанса. Нормой стали задачи типа SMART[10] – конкретные, измеримые, реализуемые, уместные и своевременные. Типичная цель такого рода – что-то вроде: «К концу третьего квартала 2009 года моя маркетинговая кампания даст 4500 качественных указаний на потенциальных покупателей в этой группе сбыта».