Дмитрий Коткин - Жесткие переговоры

• Название: Жесткие переговоры
• Автор: Дмитрий Коткин
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00071-247-4

Жесткие переговоры – Манипуляции, давление, блеф, обман. Использование этих приемов против Вас говорит о том, что противник готовился к переговорам и очень хочет выиграть. Если вы не имеете соответствующей подготовки, то вы, скорее всего, проиграете. Переговоры – очень технологичный процесс, в котором вы можете научиться побеждать. Как? Просто прочтите уникальное пособие для начинающего переговорщика. Впрочем, оно будет полезно и настоящим акулам переговоров.

---

Понимание принципа предопределенности позволяет сэкономить массу сил и нервов: действительно, зачем нервничать на переговорах, если все события уже предрешены.

4. Принцип непредсказуемости

Данный принцип является логическим продолжением принципа предопределенности. Смысл его очень прост: чем детальнее мы прописываем план ведения переговоров, тем больше шансов, что этот план не будет реализован. Любая система сопротивляется изменениям. Стремиться к минимуму энергии, к хаосу – это вселенский закон, и с ним не поспоришь. Тщательная подготовка к проведению переговоров, в ходе которой мы детально фиксируем, что в какой момент времени нужно сказать, что сделать, может погубить дело, ибо, как только переговоры пойдут по непредусмотренному сценарию, план затрещит по швам, мы впадаем в панику, и ситуация еще больше усугубляется. Так неужели готовиться к переговорам не надо? Конечно же, надо, но всегда – оставлять определенную свободу в действиях, использовать «метод ограниченного хаоса», который детально описал Глеб Архангельский (Архангельский Г. Тайм-Драйв)

Готовясь к переговорам, мы выделяем ключевые аргументы, провокации, но не пытаемся их расставить в логической последовательности, предполагая, что они будут эффективны только в случае их естественного применения, когда они являются мгновенным откликом на провокацию собеседника. Чтобы другая сторона сделала шаг нам навстречу, важно не навязывать ей этот шаг, а создать такое состояние, в котором ожидаемый шаг окажется наиболее вероятным.

Мне часто приходится осуществлять индивидуальную подготовку руководителей к проведению сложных переговоров, и люди в ходе такой консультации в большинстве случаев запрашивают создание четкого плана-сценария. Мы совместно создаем такой сценарий, по моим наблюдениям, в 50 % случаев он не реализуется, но сильно помогает, так как в ходе его составления рассматриваются различные варианты развития переговоров. И даже если они не прописаны, все равно остаются в памяти руководителя, который может легко обратиться к ним в реально возникшей ситуации. Опять же, такая подготовка дает уверенность и спокойствие, что прибавляет переговорной силы. С точки зрения подготовки переговорщика, существует парадоксальная идея, что лучшая стратегия – это ее полное отсутствие, ибо любой план противника можно просчитать и разрушить, подготовить ловушки и контраргументы, но нельзя подготовиться к тому, чего нет. Правильные действия рождаются спонтанно и органично, в зависимости от ситуации. Единственная проблема: чтобы достигнуть такого уровня мастерства, нужно до этого подготовить тысячи планов, стратегий, отработать сотни приемов и перевести их в навык, то есть когда правильное действие совершается автоматически.

5. Принцип контроля

Жизнь подобна бегу собачьей упряжки. Если ты не вожак, пейзаж никогда не меняется.

(Льюис Гриззард)

С одной стороны, нельзя полностью контролировать весь переговорный процесс: чем больше ты будешь пытаться это делать, тем больше неожиданностей в нем возникнет. С другой стороны, нужно контролировать переговорный процесс, чтобы суметь спрогнозировать развитие ситуации, отследить слабые сигналы о возможных действиях оппонента и быстро скорректировать свое поведение. Как разобраться в этом противоречии? Очень просто: будем контролировать только ключевые точки переговорного процесса.

Переговорами управляет тот, кто контролирует тему переговоров. Обычно это происходит с помощью вопросов оппоненту по интересующей нас теме. В жестких переговорах за это, за контроль переговоров, идет постоянная борьба.

Давайте разберем ситуацию на примере диалога продавца продукта «Х» с потенциальным покупателем:

– Мы хотели бы обсудить возможность сотрудничества в области поставок продукта «Х» (предлагается тема для обсуждения). Что Вы думаете по этому поводу?

А сколько стоит минимальная партия Вашего продукта «Х»? (оппонент пытается перехватить управление переговорами и смещает фокус обсуждения с темы сотрудничества на тему: «А сколько мне это будет стоить?», что продавцу «Х» абсолютно невыгодно, так как существует древнее правило: «О цене говорят, только когда покупатель готов купить»).

Замечательный вопрос, готов на него ответить чуть позже, но для этого мне нужно уточнить, а какие объемы продукта «Х» Вас интересуют (продавец пытается вернуть контроль над ситуацией и смещает фокус обсуждения на существующие потребности клиента).

Я не принимаю окончательного решения, мне нужно передать информацию вышестоящему руководству. Итак, сколько стоит минимальная партия продукта «Х»? (покупатель «уходит с линии атаки», сообщая, что, не уполномочен вести переговоры, и он только передаточное звено, и возвращает тему точной стоимости).

Ну, стоимость зависит от ряда моментов – сроки, объем, условия поставок и т. д. Давайте их обсудим.

И такая игра в «хозяина горы» может длиться достаточно долго, особенно если силы переговорщиков равны.

Переговорами управляет тот, кто контролирует реакцию собеседника, его мысли здесь и сейчас, а это достигается запросом обратной связи: «Что Вы думаете по поводу моего предложения? Как Вам нравится данная идея? Есть ли еще что-то важное, что я упустил в моей презентации?» и т. д. Это один из ключевых признаков опытного переговорщика, который не боится спросить, что про него думает его оппонент, ведь только наличие обратной связи позволяет не пойти по ложному пути своих фантазий, иллюзий. Переговорами управляет тот, кто делает выводы, кто резюмирует, подводит итоги, как всем переговорам, так и отдельным темам.

Пример: «Итак, в результате нашей беседы становится очевидно, что лучше нашего продукта “Х” на рынке найти невозможно..

Понятно, что переговорщик делает выводы, к которым, по его замыслу, оппонент должен бы прийти самостоятельно. Но если этого не происходит, почему бы ему не помочь в этом? Заложить в сознание оппонента нужные формулировки.

Особенно это важно при переговорах с лицами, влияющими на принятие окончательного решения, с теми людьми, кто будет обосновывать наши позиции перед кем-то третьим, кого сейчас нет на данной встрече. Договор подписывает генеральный директор, а ему приносит наш договор менеджер, с которым нам приходится вести переговоры. И в этой ситуации наша задача – сделать из этого менеджера своего союзника, своего «агента влияния» и «научить» его, что и как он должен сказать своему руководителю, чтобы данный договор был подписан на наших условиях.

Переговорный практикум

Прочитайте приведенный ниже отрывок из книги Юлиана Семенова «Семнадцать мгновений весны. Приказано выжить» и скажите, кто и в какие моменты управлял переговорами в данной ситуации?

Сейчас, – обернулся в камеру Мюллер. – Я тут жду одного сообщения…

Штирлиц пожал плечами:

Зачем надо было приводить меня сюда?

Тут спокойнее. Если все кончится так, как хочу я, мы вернемся вместе, и все будут знать, что мы с вами занимались делом в моем ведомстве…

Вошел охранник и сказал:

Он просил передать, что там никто не отвечает.

Мюллер удивленно поджал губы, а потом подумал: «Вероятно, он выехал сюда без звонка. Мой канал мог быть занят, и он поехал, чтобы сэкономить время. Отлично. Значит, через десять-пятнадцать минут Рольф привезет ее сюда».

Ладно, – повторил Мюллер. – Как это в библии: время собирать камни и время кидать их.

У вас было неважно в школе с законом божьим, – сказал Штирлиц. – В книге Екклесиаста сказано: время разбрасывать камни и время собирать камни; время обнимать и время уклоняться от объятий.

Мюллер спросил:

Вы так хорошо изучали библию с подопечным пастором?

Я часто перечитывал библию. Чтобы врага побеждать, надо знать его идеологию, не так ли? Учиться этому во время сражения – значит заранее обречь себя на проигрыш, разве нет?

Мюллер медленно вытаскивал из нагрудного кармана голубой конверт. …

Вот, – сказал Мюллер, достав из конверта три дактилоскопических отпечатка, – смотрите, какая занятная выходит штука. Эти пальчики, – он подвинул Штирлицу первый снимок, – мы обнаружили на том стакане, который вы наполняли водой, передавая несчастному, глупому, доверчивому Холтоффу. Эти пальчики, – Мюллер выбросил второй снимок, словно козырную карту из колоды, – мы нашли… где бы вы думали… А?

Мои пальчики можно найти в Голландии, – сказал Штирлиц, – в Мадриде, Токио, в Анкаре.