Райан Холидей - Как решают проблемы сильные люди

• Название: Как решают проблемы сильные люди
• Автор: Райан Холидей
• Жанр: Самосовершенствование
• Год: 2015
• ISBN: 978-985-15-2531-3

Когда у нас возникают серьезные проблемы, мы чаще всего теряемся, расстраиваемся и опускаем руки. Но так не должно быть. Существует формула успеха, которой пользовались все выдающиеся личности в истории человечества, чтобы превращать препятствия в возможности. Будучи в крайне сложных ситуациях, в итоге они приходили к поразительным победам, о которых мечтает любой из нас. Книга Райана Холидея представляет собой краткий курс по искусству владеть собой, каким его демонстрировали, покоряя мир, выдающиеся философы и деятели от Александра Великого и Марка Аврелия до Стива Джобса. Следуйте этим рекомендациям, и вы сможете перевернуть всю свою жизнь!

---

Рано осознав, что реальность не ограничивается правилами и компромиссами, которые люди устанавливают в детстве, Джобс имел гораздо более агрессивные представления о возможном и невозможном. Для него в жизни было возможно очень многое, если к желанию приложить видение и рабочую этику.

Например, на стадии разработки новой компьютерной мыши для одного из первых компьютеров Apple Джобс связывал с этим изделием высокие ожидания. Он хотел, чтобы мышь плавно двигалась в любом направлении, чего не могли существовавшие тогда модели, но один из разработчиков сказал главному инженеру, что это будет коммерчески невозможно. Он настаивал на том, что видение Джобса нереалистично и не может принести успех. На следующий день главный инженер прибыл на работу и обнаружил, что Стив Джобс уволил разработчика, пытавшегося ему прекословить. На смену ему пришел инженер, первыми словами которого были: «Я могу создать такую мышь».

Таким был подход Джобса к работе. Гибким, категоричным и самоуверенным. Направленным не на разрушение иллюзий, а на осуществление задач. Он знал, что ставить перед собой невысокие цели – значит обрекать себя на посредственный результат. И только высокая цель, если правильно подойти к ее реализации, может принести нечто экстраординарное. Он был подобен Наполеону, кричавшему своим солдатам: «Для вас не должно существовать никаких Альп!»

Большинству из нас нелегко проявлять подобную уверенность. И это понятно. Многих из нас убеждали, что нужно быть реалистичнее, консервативнее и не раскачивать лодку. И это огромная преграда, когда мы пытаемся осуществлять амбициозные планы. Хотя наши мысли и сомнения (в том числе в собственных силах) кажутся реальными, они имеют очень небольшое отношение к возможному и невозможному.

Наше восприятие в гораздо большей степени определяет то, кто мы и на что способны. Во многих отношениях наше восприятие определяет саму реальность. Если мы убеждены в том, что препятствие более значимо, чем цель, то к чему мы в итоге придем?

Например, поразмыслите о художниках. Искусство движется вперед благодаря уникальному видению каждого из них. То, что было возможно для художников до Караваджо, и то, что стало возможным после его потрясающих темных шедевров, – совершенно разные вещи. Поместите любого другого мыслителя, писателя или художника в контекст его времени и сможете сказать то же самое.

Именно поэтому мы не должны слишком прислушиваться к тому, что говорят другие люди, или к собственным сомнениям. В подобном случае мы рискуем так ничего и не совершить.

Будьте открытым. Задавайте вопросы.

Хотя мы, конечно, не в состоянии управлять реальностью, наше восприятие тем не менее способно на нее влиять.

За одну неделю до объявленного появления на рынке первых компьютеров Macintosh инженеры сообщили Джобсу, что не успеют завершить работы к сроку. Было созвано срочное собрание, на котором инженеры заявили, что им потребуется две дополнительные недели. Джобс спокойно объяснил, что если инженеры требуют две недели, то смогут уложиться и в одну неделю, потому что между такими короткими промежутками времени нет существенной разницы. И, что более важно, поскольку дело зашло так далеко и успешно выполнено столько работы, им просто никак нельзя отступать от графика и нужно сдать работу точно в назначенный срок. Инженеры приналегли и уложились в срок. Их подтолкнула настойчивость Джобса. И в очередной раз они сделали больше, чем прежде считали возможным.

А как мы обычно поступаем, когда нам сообщают срок выполнения работы? Мы жалуемся. Мы раздражаемся. Мы ставим под вопрос выполнимость задания: «Чем они там, наверху, думают? Зачем такая спешка? Они думают, что я всемогущий?» Мы ищем повод, чтобы увильнуть, и жалеем себя.

Конечно, ничто из этих вещей не сказывается на объективной реальности, каковой является срок выполнения работы. А вот подбадривание, направляющее вперед, может иметь влияние. Джобс отказывался терпеть людей, которые не верили в собственную способность достигать успеха, даже если его требования бывали несправедливыми, неудобными или слишком амбициозными.

Гениальность и исключительность его продукции, которая зачастую казалась футуристической, воплощает это свойство его характера. Не считаясь с мнением людей, видевших ограничения, он раздвинул пределы возможного и в итоге создал нечто совершенно новое. Никто не верил, что компания Apple сможет выпускать продукцию, которую она теперь выпускает. Более того, Джобсу пришлось сражаться с членами правления компании, которые в 1985 году оценивали его план перевести компьютеры Apple в разряд потребительских товаров как «сумасшедший». Разумеется, они ошибались.

Джобс научился отвергать первые мнения и связанные с ними возражения, поскольку эти возражения почти всегда обусловлены страхом. Когда он заказал особый вид стекла для первого айфона, производители были против агрессивного срока сдачи работы. «Мы не имеем таких производственных мощностей», – говорили они. «Не бойтесь, – ответил Джобс. – Вы сможете. Просто постарайтесь, и вы справитесь». Практически за один день производители перестроили производственные мощности под изготовление необходимой продукции и через шесть месяцев выпустили столько стекла, что его хватило на всю первую партию этой модели мобильного телефона.

Этот подход радикально отличается от того, чему нас учили. Нас убеждали быть реалистами. Прислушиваться к мнениям. Играть в одной команде с другими людьми. Искать компромиссы. Но что, если другая сторона придерживается ошибочного мнения? Что, если обыденная мудрость слишком консервативна? Зачастую нас сдерживает эта склонность жаловаться, откладывать и в итоге вообще отказываться от выполнения задачи.

Предприниматель – это человек, который верит в собственную способность создать что-нибудь там, где прежде не были ничего. Мысль о том, что прежде никто не делал ни то, ни другое, им нравится. Получив сложную задачу, некоторые люди видят в ней шанс проверить себя на прочность и выложиться по полной программе, понимая при этом, что победить будет очень трудно. Они видят в этом возможность для себя, поскольку зачастую именно тогда, когда мы решаемся на отчаянный поступок, когда нам нечего терять, мы находимся на пике наших творческих возможностей.

Лучшие идеи мы находим тогда, когда препятствия открывают новые возможности.

Находите возможности

Хороший человек окрашивает любое событие в свой цвет и обращает все случившееся в свою пользу.

Сенека

Одной из самых устрашающих стратегий современного военного искусства был блицкриг (молниеносная война), используемый немецкой армией. Во время Второй мировой войны Германия хотела избежать изматывающих окопных военных действий, характерных для предыдущих войн, и сосредоточила свои мобильные дивизии в один кулак, нанося мощный удар на узкой полосе фронта и застигая врагов врасплох.

Подобно наконечнику копья, колонны танков стремительно врывались на территорию Польши, Нидерландов, Бельгии и Франции, нанося сокрушительные удары и встречая лишь слабое сопротивление. Во многих случаях командиры противостоящих армий попросту сдавались, отказываясь сражаться с немецкой армией, казавшейся непобедимой и неутомимой. Стратегия блицкрига использовала испуг противника, который должен был сдаться при виде многократно превосходивших сил. Успех блицкрига зависел исключительно от этой психологической реакции. И данная военная стратегия оказывалась эффективной, поскольку обороняющиеся войска видели в немецкой армии непреодолимое препятствие.

Примерно так войска союзников и рассматривали блицкриг на протяжении большей части войны. Они видели только силу немецкой армии и собственную уязвимость перед этой силой. После успешного вторжения союзных сил в Нормандию они вновь столкнулись с массированными контратаками немецких войск. Можно ли было их остановить? Не будут ли войска союзников отброшены на береговую линию, захват которой дался такой высокой ценой?

На этот вопрос ответил выдающийся лидер. Войдя в зал собраний штаб-квартиры союзных сил в Мальте, генерал Дуайт Эйзенхауэр сделал заявление: он больше не потерпит дрожащей робости своих безынициативных генералов. «Текущую ситуацию следует рассматривать в качестве возможности для нас, а отнюдь не как катастрофу, – приказал он. – Отныне за этим столом в зале собраний будут только бодрые лица».

В контратаках немецких войск Эйзенхауэр смог разглядеть тактическое решение, которое было очевидным и прежде: стратегия нацистов несла в себе зерно собственной гибели.

И только тогда силы союзников смогли увидеть возможность, заключенную в препятствии, а не просто препятствие, наводящее на них ужас. Правильное видение ситуации при условии, что союзные силы выстоят и не отступят, могло привести к тому, что пятьдесят тысяч немецких войск окажутся в окружении – в «мясорубке», как красноречиво выразился генерал Паттон.