Роберт Каплан - Ваше предназначение

• Название: Ваше предназначение
• Автор: Роберт Каплан
• Жанр: Психология
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-149-1

Чтобы реализовать свой потенциал, нужно найти свою страсть, увлечение, свой собственный путь. Так, как это делали Стив Джобс, Билл Гейтс и многие другие выдающиеся люди, отказывавшиеся от проторенной дорожки университета, чтобы заниматься делом своей жизни.

Эта книга поможет понять, кем вы являетесь, какими навыками обладаете и чего действительно хотите добиться. Вы сможете превратить свою страсть в продуктивную и успешную карьеру и заниматься тем, что вам нравится.

---

Необходимо ли стремиться достичь высочайшего уровня во всем?

Руководитель отдела продаж компании Среднего Запада, специализирующейся на разработке программного обеспечения, решил заняться развитием своих способностей, чтобы максимально качественно выполнять работу и продвинуться по службе. Он достиг 40-летнего возраста. В компании он работал с момента ее создания — таких, как он, было восемь человек. К тому времени годовой оборот компании составлял 250 млн долларов, а численность персонала достигла 750 человек. На тот момент мой знакомый возглавлял департамент международных продаж, а в его подчинении было 45 человек. Проходя курс обучения для представителей высшего менеджмента в Гарварде, он зашел ко мне поговорить о своих карьерных устремлениях.

Себя он описал как страстного и преданного читателя отраслевых публикаций и информации из интернета. При этом он поделился сомнениями по поводу того, достаточно ли он делает, чтобы «не отставать от развития отрасли и своих заказчиков».

Я попросил его назвать три основных навыка, которые необходимы ему для успешного выполнения работы. В первую очередь он назвал навыки эффективного общения с заказчиками, а также всестороннее знание своего продукта. Затем он добавил, что в его работе все более важными становятся управленческие навыки. В частности, он отметил, что высококлассный менеджер по продажам должен уметь оптимизировать подбор заказчиков и специалистов, четко устанавливать приоритеты, обучать персонал и делегировать полномочия.

Я попросил его дать себе оценку по шкале от 1 до 10 по каждому из перечисленных им пунктов. Он высоко оценил себя по первым двум навыкам, поставив 8 и 9, но посчитал, что заслуживает всего лишь 5 баллов за подбор специалистов, установку приоритетов, коучинг и делегирование. Исходя из такого результата, я поинтересовался, есть ли у него план работы над выявленными недостатками.

Он признался, что такая мысль не приходила ему в голову. Он знал, что ему нужно совершенствоваться, поэтому записался на курс обучения в Гарварде. В свою очередь он спросил, так ли уж необходимо иметь оценки 8 и 9 по всем этим навыкам. Разве недостаточно, что он превосходный специалист по продажам, прекрасно знающий продуктовую линейку своей компании, пусть даже он и не силен в управленческой работе? В частности, можно было бы все организовать так, чтобы он мог больше внимания уделять работе с заказчиками, а одного из своих талантливых подчиненных назначить на должность исполнительного директора. Последний мог бы взять на себя функции по подбору персонала и решению оперативных вопросов, а он бы сосредоточился на стратегии, поиске заказчиков и обучении торгового персонала в полевых условиях.

Такой подход к выполнению работы выглядел весьма разумным. Этому человеку не нужно было добиваться 10 баллов за каждый из навыков, но ему следовало организовать взаимодействие с командой, чтобы получить 10 баллов на выходе.

Как уже говорилось, критичный фактор в достижении оптимальных результатов — осознание своих сильных и слабых сторон. В результате появляется выбор: сосредоточить усилия на устранении недостатков или на оптимальном использовании своих сильных сторон, делегируя при этом ряд функций людям, способным выполнить их с лучшим результатом. В конечном счете самые хорошие показатели обеспечивает эффективная работа команды в целом, тогда как пытаться оптимизировать каждый из своих навыков нецелесообразно.

Из всех возможных решений проблемы мой знакомый выбрал комбинированный подход: он делегировал некоторые ключевые функции сотруднику, назначенному на позицию исполнительного директора, и одновременно обратился за помощью в совершенствовании своих управленческих навыков.

Без коучинга не обойтись

У нас бытует ошибочное понимание коучинга. Для получения реалистичной базовой оценки своих навыков необходимо обратиться к людям, которые могли бы понаблюдать за тобой и высказать то, что тебе, возможно, будет не совсем приятно слышать. Найти таких людей нелегко, ведь никому не хочется обижать других. Чтобы убедить людей дать тебе честный совет, нужно показать свою искренность и донести до них, что ты глубоко заинтересован и нуждаешься в их поддержке и помощи.

На этом этапе сделаем четкое разграничение между коучингом и менторством. От многих людей мне приходилось слышать, что они получают прекрасный коучинг от сторонних менторов. При этом такие менторы никогда не бывали у них на работе, не наблюдали за ними изо дня в день. Многие из тех же людей связывались со мной после получения от своего начальника или совета директоров результатов ежегодной аттестации. Они не понимали, почему в аттестации указывалось на недостатки, о которых их сторонний наставник даже не упоминал и с которыми не был согласен. Они были склонны думать, что процесс аттестации, применяемый в их организациях, был неправильным, и обращали свой гнев на тех, кто указывал на эти недостатки.

Причина подобной неразберихи — в коренном различии между менторством и коучингом. Несмотря на то что эти два вида деятельности иногда считаются взаимозаменяемыми, это не одно и то же.

Менторство — некий вид взаимодействия между ментором и подопечным. Здесь предполагается, что наставляемый рассказывает ментору свою историю, после чего получает от него рекомендации. Проблема в том, что рекомендации ментора основаны исключительно на рассказанной ему истории. Но ведь не секрет, что у каждого из нас имеются свои «слепые пятна», которые влияют на качество самих историй. Следовательно, у ментора нет возможности оценить существенные слабые стороны человека, коренящиеся в таких «слепых пятнах».

Напротив, при коучинге требуются непосредственные регулярные наблюдения над подопечным. Коуч наблюдает человека в работе и на основании наблюдений выявляет недостатки в навыках и поведении, на которые его подопечному следует обратить внимание.

В некоторых организациях старшие сотрудники регулярно проводят коучинг для менее опытных работников в обязательном порядке, в иных — только если их об этом попросят. Соответственно, если просьб от младших сотрудников не поступает, старшие сотрудники указывают на неадекватность навыков младших сотрудников только в ходе ежегодной аттестации. Неудивительно, что критика во время такой аттестации оказывается для многих полной неожиданностью.

Может, тебе повезло и с тобой работает коуч или несколько коучей, которые заботятся о твоем благополучии и объясняют выводы из своих наблюдений. Но, как показывает мой опыт, о таком коучинге приходится просить, так как старшие менеджеры, как правило, неохотно занимаются этим, по возможности стремясь не обижать людей.

Хороший коуч предложит тебе пути совершенствования того или иного навыка. В таком случае коуч должен разбираться в твоей работе, чтобы дать полезный совет. Если совет был продуман, то он будет конкретным и исполнимым. Наконец, у хорошего коуча всегда найдется время и желание снова встретиться с тобой, чтобы узнать о результатах и высказать какие-то дополнительные предложения, которые помогут тебе двигаться дальше.

Исходя из такого понимания коучинга, становится понятно, почему незнакомые и посторонние люди хорошего совета дать не смогут. Они не наблюдают за твоей работой и опираются лишь на твои рассказы, которые с большой долей вероятности содержат «слепые пятна».

Одна из разновидностей коучинга — работа со сторонним специалистом (я сам несколько раз применял эту технику). Она может быть эффективна, в особенности если внутренними коучами предпринимались определенные попытки, но достучаться до человека они не смогли. Сторонний коуч опрашивает людей, которые работают в непосредственном контакте с их подопечным. После этого коуч передает информацию подопечному (как правило, без указания источников) и выдвигает предложения о способах решения тех или иных проблем.

Такой подход оптимален, когда он применяется исключительно для целей развития, а не оценки, чтобы у подопечного не возникало ощущения, что его осуждают. Это не самый предпочтительный вариант, но в некоторых случаях он может возыметь действие. Я убедился в его эффективности, когда талантливые люди приходили к лучшему пониманию себя, становились более открытыми для конструктивной критики, осознавали свои потребности в самосовершенствовании и определяли пути достижения своих целей.

Почему коучинг не очень распространен?

Большинство людей, с которыми я общался, говорили о том, что у них на работе коуча нет. При этом, когда речь заходит о спорте, они охотно делятся информацией о том, как активно искали тренера и как он им помог, не осознавая, что в профессиональной жизни иметь тренера столь же важно.