» » » » Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями


Авторские права

Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Здесь можно купить и скачать "Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент «Альпина»6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a, год 2014. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Рейтинг:
Название:
Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Издательство:
неизвестно
Год:
2014
ISBN:
978-5-9614-3497-2
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями"

Описание и краткое содержание "Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями" читать бесплатно онлайн.



Почему организации часто останавливаются в своем развитии, и как руководители могут помочь им приспособиться к переменам? Авторы – профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Ташмен и профессор высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Чарльз О’Райли – в течение 30 лет изучают эту проблему и делятся результатами исследований. В книге изложена концепция универсальных организаций – компаний, которые способны выполнять два несовместимых дела одновременно. Успешно управляя уже существующим бизнесом и пробуя новые виды деятельности, они способны одинаково эффективно конкурировать как на зрелом, так и на зарождающемся рынках. В качестве примеров авторы приводят опыт компаний IBM, Novartis, Amazon, Fujifilm и многих других.






Ричард Фостер, директор компании McKinsey & Company, отмечает: «Если в 1955 г. на рынке электронно-лучевых трубок было десять компаний-лидеров, то в 1975 г. их осталось только две. Остальные компании потерпели неудачу по трем причинам. Во-первых, нежелание инвестировать в новую технологию. Во-вторых, инвестиции не в те технологии. В-третьих, культура. Эти компании оказались неспособны играть в две игры сразу: удерживать свои позиции в сфере устаревающих технологий и эффективно развивать новые» [Foster, 1986]. Intel и Motorola не были обременены внутренними конфликтами и инерцией, и по мере роста им было легче обновляться. А такие компании, как RCA, не смогли согласовать разные технологические подходы и оказались в ловушке прошлых успехов.

Теперь давайте рассмотрим другой пример – историю японского производителя часов, компании Hattori-Seiko. В 1960-х гг. Seiko была ведущим японским производителем часов, но тогда японские компании занимали весьма скромные позиции на международном рынке часов (см. таблицу 2.2). В стремлении стать мировым лидером в этой сфере, активно экспериментируя с альтернативными технологиями (кварцевые, механические и камертонные часы), команда высшего руководства Seiko решила пойти на большой риск. Компания, раньше производившая только механические часы, стала делать еще и кварцевые. Такой переход в категорию дешевых и качественных продуктов привел к изменению стратегии оптовых продаж Seiko и, в свою очередь, на всем мировом рынке часов. И кварцевые, и камертонные часы изобрели швейцарцы, но они предпочитали вкладывать капитал в производство механических часов. В итоге кварцевые часы завоевали рынок и стали стандартом отрасли. Seiko и другие японские компании процветали, а у швейцарских компаний возникли серьезные проблемы (см. таблицу 2.2). В 1980 г. компания SSIH, крупнейший швейцарский производитель часов, уже была вдвое меньше, чем Seiko. SSIH и Asuag, две крупнейшие швейцарские компании, вскоре обанкротились, были выкуплены швейцарскими банками, и Николас Хайек преобразовал их в SMH. Только после этого швейцарские компании стали понемногу возвращать себе былые позиции [Glassmeier, 1991; Landes, 1983; Taylor, 1993].

Паттерны организационных изменений

В организациях работает множество умных людей под руководством умных профессиональных менеджеров. Почему же тогда успешным организациям так трудно даются инновации и изменения? И почему в разных отраслях и в разные времена так часто действует алгоритм «успех – неудача»? Как менеджеру понять, какие изменения необходимы на данном этапе – эволюционные или революционные?

Примеры RCA и Seiko иллюстрируют модель эволюции организаций: длительный период постепенных изменений, за которыми следует революция или резкие, скачкообразные перемены. Такие скачки в развитии организации возникают либо в результате кризиса эффективности, либо из-за появления новых технологий, новых конкурентов или новых требований законодательства. Менее успешные компании (например, SSIH и RCA) просто пассивно реагируют на такие изменения, а более успешные заранее начинают создавать инновации, способные изменить рынок (например Seiko)[3].

Рост посредством эволюции

Традиционно, согласно теории биологической эволюции, процесс адаптации происходит постепенно, в течение длительного времени. Считается, что механизмами этого процесса являются изменчивость, отбор и сохранение признаков. Изменчивость у представителей того или иного вида возникает естественно в цепи поколений. Те изменения, которые лучше всего соответствуют условиям окружающей среды, со временем позволяют представителям того или иного вида выживать и размножаться [Gould, 1987a, 1987b]. Например, если бы климат на Земле стал более холодным и более снежным, то больше всего шансов на выживание было бы у животных с густой белой шерстью. Такие изменения климата повлияли бы и на растительность, поэтому проще было бы выжить животным с длинной шеей или сильным клювом. В процессе изменений животному и растительному миру приходится адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям, при этом признаки такой адаптации сохраняются у представителей следующих поколений. Окружающая среда постепенно меняется, и виды животных и растений медленно приспосабливаются к этим изменениям.

Но в этой теории не рассматривается самый важный вопрос: что бы произошло, если бы окружающая среда менялась не постепенно, а скачкообразно? Как насчет резких изменений температуры? А что будет, если пищи вдруг станет намного больше или намного меньше? В таких условиях постепенные, медленные изменения стали бы гарантией вымирания. Попытки понять, что происходит в ситуации скачкообразных изменений, привели к появлению другой версии теории Дарвина – теории «прерывистого равновесия». Согласно этой теории, длительные периоды постепенных изменений периодически чередуются с более короткими этапами бурных перемен. Выжили в процессе естественного отбора те виды животных и растений, которые обладали качествами, позволяющими выжить в новой окружающей среде.

То же самое происходит и с организациями. Исследования выявляют множество общих черт между обитателями животного мира и самыми разными организациями: винными заводами, газетами, производителями автомобилей, биотехнологическими компаниями и ресторанами [Baum, Singh, 1994; Carroll, Hannan, 1995; Hannan, Carroll, 1992]. Получены доказательства того, что «обитатели» организаций тоже испытывают давление окружающей среды: периоды длительной и постепенной адаптации сменяются резкими скачкообразными переменами. Изменения стратегии и формы организации связаны с переменами в окружающей среде. Процветают те организации и руководители, которым лучше всего удается приспособиться к данному рынку или данной конкурентной среде. В итоге выживают самые приспособленные, пока не начинается период резких перемен. И на этом этапе, в отличие от безличных процессов естественного отбора в живой природе, руководители сталкиваются с новым вызовом: как преобразовать организацию, чтобы она смогла быстро адаптироваться к новой окружающей среде. Руководители, которые пытаются приспособиться к резким переменам только с помощью постепенных изменений, вряд ли добьются успеха[4].

Всем известная S-образная кривая, показанная на рисунке 2.1, описывает рост организации. Например, сначала компания Apple была даже не организацией, а небольшой группой людей, которые пытались разрабатывать, производить и продавать новый продукт: персональный компьютер. С первыми успехами начала формироваться формальная организация, стали возникать функциональные подразделения, должности и обязанности, простые системы финансового учета, а также культура, основанная на общих ожиданиях сотрудников по поводу инноваций, лояльности и скорости. Успех на данном этапе воспринимался с точки зрения согласованности или «соответствия» стратегии, структуры, штата и организационной культуры. Те, кто разделял ценности Apple и соблюдал ее культурные нормы, остались в компании. Те, кто считал видение Стива Джобса и Стивена Возняка слишком пафосным, ушли. Ранняя структура Apple соответствовала ее стратегии и задачам, необходимым для реализации этой стратегии. Успех компании принес не только новый продукт, но и способность организации разрабатывать, производить, выводить на рынок и продавать новые ПК. Были созданы системы, позволявшие отслеживать результаты и процессы, необходимые для реализации стратегии единственного продукта.

Компания успешно росла, и в один прекрасный момент начались неотвратимые изменения. Во-первых, она стала больше; появились новые структуры и системы. Джобс сопротивлялся этой тенденции к профессионализации (он считал профессиональных менеджеров идиотами), но для эффективной работы и контроля нужны были новые структуры и процедуры. Без них в компании воцарился бы хаос. Apple стала более зрелой, и начали возникать новые нормы в области того, что важно и приемлемо, а что недопустимо. Соответственно менялась и организационная культура компании [Rebello, Burrows, Sager, 1996].

Неизбежно должна была измениться и стратегия Apple. Компания, раньше продававшая только один продукт – ПК Apple, а потом Apple II, стала предлагать более широкий ассортимент продуктов на все более и более конкурентных рынках. Вместо стратегии одного продукта компания стала завоевывать разные рынки. Ее клиентами стали не только пользователи персональных компьютеров, но и учебные заведения, и индустриальные рынки. Этот стратегический сдвиг потребовал дальнейшей корректировки структуры, штата, организационной культуры и задач. Будучи уверенными в том, что Джон Скалли станет лучшим руководителем разросшейся диверсифицированной компании, члены правления Apple изгнали Джобса из своих рядов, что получило широкую огласку.

Отрасль персональных компьютеров продолжала развиваться, на рынок вышли ПК от IBM и других, более мелких компаний. Операционная система Windows Microsoft предложила альтернативный графический интерфейс – а Apple потеряла хватку. Началась битва между тремя несовместимыми операционными системами – Mac, OS/2 от IBM и Windows. Промышленным стандартом в сфере операционных систем стала Windows, а конкуренция сместилась в область цены, качества и эффективности. В такой ситуации менеджерам Apple снова пришлось добиваться согласованности между стратегией, структурой, штатом и организационной культурой. В 1994 г. правление Apple уволило Скалли, и генеральным директором компании стал Майкл Спиндлер. Считалось, что он способен добиться повышения эффективности в условиях снижения доли прибыли, характерного для сегодняшних рынков, и сделать программное обеспечение Apple промышленным стандартом в сфере операционных систем. Но Спиндлер не справился с этой задачей, и компания пригласила Джила Амелио, эксперта по реорганизации, чтобы тот завершил то, что не удалось Спиндлеру.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями"

Книги похожие на "Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Чарльз О'Райли III

Чарльз О'Райли III - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями"

Отзывы читателей о книге "Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.