Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

• Название: Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
• Автор: Чарльз О'Райли III
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3497-2

Почему организации часто останавливаются в своем развитии, и как руководители могут помочь им приспособиться к переменам? Авторы – профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Ташмен и профессор высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Чарльз О’Райли – в течение 30 лет изучают эту проблему и делятся результатами исследований. В книге изложена концепция универсальных организаций – компаний, которые способны выполнять два несовместимых дела одновременно. Успешно управляя уже существующим бизнесом и пробуя новые виды деятельности, они способны одинаково эффективно конкурировать как на зрелом, так и на зарождающемся рынках. В качестве примеров авторы приводят опыт компаний IBM, Novartis, Amazon, Fujifilm и многих других.

---

Похожая драма произошла в совершенно другой отрасли, в Sears, крупной розничной американской компании. Здесь мы тоже видим довольно сложную картину, и было бы неверно ее упрощать. Однако основные причины проблем компании вполне очевидны. Вплоть до 1991 г. Sears была крупнейшей розничной компанией в Соединенных Штатах. У нее было более 800 магазинов и 500 000 служащих, 6000 из которых работали в центральном офисе компании, в Сирс-Тауэр, Чикаго. В течение многих десятилетий это был главный семейный универмаг Америки – место, где можно было купить все: от одежды до строительных инструментов и бытовой техники. Тем не менее в середине 1980-х начались проблемы. С тех пор, как в 1985 г. генеральным директором компании стал Эдвард Бреннан, доля рынка компании упала на 15 % от показателей 1970-х гг., а курс акций снизился на 40 %. Высокие затраты не позволяли Sears угнаться за ценами конкурентов – Wal-Mart, Kmart, Circuit City, Home Depot и других специализированных супермаркетов с низкими ценами.

Под руководством Бреннана Sears совершила ряд стратегических изменений в попытках остановить падение. Но реализовать стратегию никак не удавалось. Обозреватели и аналитики считали причиной этого неспособность Бреннана обновить старую организационной культуру Sears, которая, как заметил один уважаемый аналитик, была «основана на давней традиции лидерства в сфере розничной торговли. Но этот успех породил высокомерие и привел к тому, что можно назвать настоящей ксенофобией». Другой заметил, что «основная проблема Sears состоит в том, что ее менеджеры и руководители – «заслуженные “сирсовцы”». Они настолько идентифицируют себя с былой славой компании и настолько погрязли в бюрократии, что им очень сложно измениться» [Strom, 1992]. Старая культура Sears, как и старая культура IBM, стала следствием успеха компании: гордыня, сосредоточенность на самой себе и сопротивление переменам.

Вывод прост: культура организации – важнейший фактор и краткосрочного успеха, и, если ею должным образом не управляют, последующих неудач. Культура может обеспечить конкурентное преимущество, но она может и препятствовать инновациям и изменениям, необходимым для долгосрочного успеха. Перед лицом существенных перемен в сфере технологий, урегулирования или конкуренции хороший руководитель понимает эту динамику. Он учитывает и краткосрочные требования к согласованности и поддержанию сегодняшней культуры, и необходимость время от времени трансформировать организацию и обновлять ее культуру. Такая трансформация предполагает одновременные сдвиги в структуре и системах компании, а также в ее культуре и компетенциях. Изменений в структуре и системах добиться не так уж сложно; изменить культуру гораздо труднее. Активное управление культурой, способной справиться и с постепенными, и со скачкообразными переменами, является, возможно, самым сложным аспектом управления стратегическими инновациями и изменениями.

Универсальная организация: эволюционные и революционные изменения

Может ли руководитель каким-либо образом избавиться от тирании сегодняшнего успеха? В седьмой главе мы увидим, что универсальная организация – организация, обладающая внутренне непоследовательными компетенциями, структурами и культурой, но единым видением, – обладает способностями, позволяющими ей достигать успеха и сегодня, и завтра. Такая организация обеспечивает возможность выбора, позволяя проактивно формировать эволюционные потоки инноваций. Но если команда руководителей хочет сформировать доминирующий стандарт, создать новый продукт или изменить процесс, ей нужно проводить в организации еще и революционные изменения.

Это значит, что руководитель живет не только в мире относительной стабильности и постепенных изменений, но и в мире революционных изменений. Потоки инноваций и технологические циклы требуют от руководителя периодически разрушать существующие продукты и согласованность организации по мере развития потоков инноваций. Как отмечает генеральный директор Hewlett-Packard Лу Плат: «Мы должны быть готовы разрушить то, что делаем сегодня, ради лидерства в будущем. Это противоречит человеческой природе, но бизнес нужно уничтожить именно тогда, когда он все еще работает» [Deutschman, 1994, p. 90].

И все же создать универсальную организацию и внедрить революционные изменения нелегко. Четыреста лет назад Никколо Макиавелли писал: «Нет более деликатного, более опасного и более сомнительного в своем успехе предприятия, чем быть лидером в деле перемен. Врагами такого новатора станут все те, кто процветал при старом порядке, и он может рассчитывать лишь на скромную поддержку тех, кто мог бы выиграть от порядка нового» [Machiavelli, 1974, p. 44].

Проактивные изменения дают очевидные преимущества, но очень немногие компании настолько дальновидны, чтобы инициировать резкие изменения до того, как эффективность компании начнет падать. Это рискованно. Одной из причин того, что RCA не смогла конкурировать на рынке транзисторов, а SSIH не смогла конкурировать на рынке кварцевых часов, было нежелание этих компаний пожертвовать постоянной прибылью от электронно-лучевых рубок и механических часов в пользу гипотетической прибыли от кварцевых часов и транзисторов (которой могло и не быть). Но хороший руководитель готов сделать этот шаг. Как говорит Энди Грув: «В истории любой компании бывают моменты, когда ей нужно резко измениться, чтобы подняться на следующий уровень. Упустите этот момент, и компания начинает терять свои позиции» [Sherman, 1993, p. 58].

Это значит, что истинная проверка навыков руководителя – проверка его способности конкурировать в краткосрочной перспективе, повышая согласованность или соответствие между стратегией, структурой, отдельными компетенциями, культурой и процессами, и в то же время подготавливать неизбежную революцию, которую требуют новые потоки инноваций. Способность формировать потоки инноваций зависит от того, может ли организация одновременно участвовать в создании разных типов инноваций. Успешный руководитель организации, способной создавать и постепенные, и радикальные инновации, похож на жонглера. Если жонглер способен удержать в воздухе всего пару шариков, он никому не интересен. Его искусство вызывает уважение лишь тогда, когда он может справиться с пятью, шестью, десятью шариками. Для успеха и сегодня, и завтра организации нужны руководители, способные одновременно «жонглировать» несколькими противоречащими друг другу структурами и культурами, способные создать универсальную организацию и успешно ею управлять.

Чтобы создать универсальную организацию, управлять потоками инноваций и революционными изменениями, прежде всего нужно добиться успеха сегодня. Если организация не достигла успеха сегодня, у нее может не быть завтра. В третьей главе мы поговорим о базовых элементах нашего подхода – стратегии, целях и концепции развития компании. Они в свою очередь позволяют выявить основные пробелы в эффективности или пробелы возможностей. Лучше управляя компанией сегодня, руководители создают условия для формирований потоков инноваций, которые принесут ей успех завтра.

Глава 3 Определение проблем и возможностей: фундамент успеха

Более века подразделение промышленных газов корпорации BOC, крупного британского конгломерата, было флагманом индустриального прогресса Британской империи. 35 000 сотрудников в 15 странах мира занимались производством и поставками кислорода, азота, гелия и других природных газов самым разным компаниям: от производителей продуктов питания и полупроводников до сталелитейных заводов.

BOC Gases стабильно развивалась вплоть до 1993 г. Затем, в полном противоречии с традициями подразделения, генеральным директором подразделения стал С. K. Чоу, энергичный предприниматель из Гонконга и глава представительства ВОС в северном Тихоокеанском регионе. Чоу знал, что у BOC Gases возникли серьезные проблемы. Несколько ключевых клиентов стали жаловаться на противоречия в отчетах о ценах, продуктах и технологиях из разных регионов. Эти клиенты требовали определенности, а структура BOC предполагала, что представительства в разных регионах могут принимать независимые решения. Чоу также видел, что ВОС не успевает за развитием технологий. Конкуренты стали предлагать новые, передовые продукты и процессы, а ВОС, казалось, могла предложить лишь локальные инновации. Чоу считал, что компания утратила способность создавать новые технологии и инновации. Он видел ряд новых возможностей, но руководители некоторых региональных представительств были вполне удовлетворены текущим положением дел. Чоу знал, что без поддержки и энергии региональных руководителей ему не удастся ничего изменить.

Решение проблемы менеджмента: определить проблему или возможность

В американском флоте, ВОС и любой организации, если она не видит непосредственной угрозы, инерция и статус-кво будут препятствовать инновациям. И наоборот, кризис в компании часто приводит к быстрым существенным инновациям и изменениям. Слишком часто необходимость перемен рождается в кризисной ситуации (например, как это произошло с IBM и швейцарскими производителями часов). Однако самые успешные компании не ждут кризиса; их руководители говорят: «Если мы не начнем шевелиться сейчас, то в будущем окажемся в беде». Они сами намеренно создают кризисы и возможности, создавая проблемы и решая их.