Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

• Название: Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
• Автор: Воган Эванс
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9963-2902-1

Эта книга будет очень полезна менеджерам, которые сталкиваются с непростой задачей выстраивания выигрышной стратегии. Здесь приведены 88 инструментов – как известных, так и новых, разработанных самим автором, – которые позволят добиться успеха в бизнесе. Книга представляет собой пошаговую инструкцию по применению того или иного стратегического инструмента. Независимо от того, проводите ли вы анализ своего рынка, добиваетесь получения конкурентного преимущества или занимаетесь устранением рисков, вы найдете в ней инструменты для стратегического мышления, необходимые на каждом этапе.

Для руководителей организаций и отделов стратегического развития, менеджеров среднего и высшего звена, бизнес-консультантов, а также всех тех, кто интересуется стратегическими инструментами.

---

EVA также полезна и для ранжирования показателей деятельности отдельных подразделений или бизнес-единиц вашей фирмы. Если риск у всех этих структурных подразделений одинаков, никаких преимуществ при использовании EVA по сравнению с ROCE нет. Но такое маловероятно, так как тогда ваши подразделения занимались бы одним и тем же бизнесом. Если же они действуют в условиях разного риска, EVA лучше подходит как индикатор деятельности, а ранжирование на его основе может влиять на разработку стратегии.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Пользуйтесь этим инструментом, если вы чувствуете себя уверенно в теоретических вопросах и можете хорошо вычислять необходимые показатели, а также если вы хотите задать себе очень стимулирующую цель – обеспечить инвестора доходами, превышающими обычный уровень.

Когда следует проявлять осторожность

Будьте особенно осторожны, если при применении этого инструмента вы сталкиваетесь с трудностями (в том числе и с математическими) или не считаете, что он нужен.

13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)

Инструмент

«Управление по целям работает, если вначале вы хорошо продумаете эти цели. Однако в 90 % случаев этого не происходит», – считал Питер Друкер.

Самой широко распространенной моделью управления по целям стала сбалансированная система показателей, используемая как механизм трансформирования корпоративных целей и стратегии в серию строго сформулированных числовых задач и определения основных функций для каждого подразделения.

Эта модель была разработана (на основе концепции Арта Шнейдермана) Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, описавшими ее сущность в своей статье в 1992 г. (а затем в книге, опубликованной в 1996 г.). Она появилась как продолжение предыдущих схем стимулирования на основе метрик и работ французских инженеров по процессам, занимавшихся концепцией приборной доски, на которую выводятся индикаторы деятельности. Каплан и Нортон хотели помочь компаниям реализовывать их стратегии и вести мониторинг процесса при помощи совокупности численно измеряемых целей.

Как пользоваться этим инструментом

Сбалансированная система показателей создается, как правило, для реализации стратегии, хотя последние ее разновидности позволяют применять ее и при разработке стратегии.

В первоначальной версии сбалансированной системы показателей предлагалось к ставшему стандартным комплекту финансовых целей фирмы добавить три дополнительных набора показателей деятельности, в результате чего весь набор стал включать следующие составляющие:

• финансовая перспектива: например, значения доходов, валовой и операционной маржи прибыли, прибыли на использованный капитал, потока наличных денежных средств;

• потребительская перспектива: например, значения рыночной доли, степени удовлетворения потребителей, параметров качества, показателей доставки продуктов, коэффициента удержания потребителей;

• перспектива внутренних бизнес-процессов: в частности, показатели производительности или такие особенности процесса, как наличие в нем узких мест;

• перспектива обучения и роста: например, степень удовлетворения работой, доля операционных затрат на профессиональную подготовку, текучесть персонала.

Последующие варианты сбалансированной системы показателей, предложенные и ее авторами, и другими специалистами, привели в целом к упрощению этого инструмента. Уже его второй вариант можно рассматривать как стратегическую карту. В своей следующей книге, вышедшей в 2000 г., Каплан и Нортон особенно подчеркивали важность коммуникаций при реализации стратегии. В своей третьей книге, изданной в 2003 г., они предложили стратегическую карту как основной вид помощи, позволяющую уточнить детали при разработке стратегии и разъяснить ее сущность через коммуникации. Сбалансированная система показателей была ими изменена и структурно: вместо списка в виде одной колонки они перешли к двухкоординатному размещению элементов (см. рис. 13.1).

Стратегическая карта используется для того, чтобы показать, как фирма создает стоимость, стыкуя друг с другом стратегические ориентиры в виде причинно-следственной связи, при этом выделенные отношения указываются на карте стрелками. Такой подход помогает выделить путь, который нужно проделать, чтобы согласовать организационные аспекты со стратегическими.

Многие организации и консультанты корректируют содержание сбалансированной системы показателей так, чтобы она точнее отражала их приоритеты деятельности. Вариант Нортона и Каплана с четырьмя перспективами может трансформироваться в версию с пятью или шестью перспективами, если руководители считают, что управление информацией, учет влияния на окружающую среду или инновации следует рассматривать как отдельные перспективы, столь же значимые для их организации, как и первые четыре.

Варианты третьего поколения сбалансированной системы показателей можно рассматривать как производные от управления, ориентированного на результаты. Включение в них с самого начала «заявления о назначении», о тех конечных результатах, при достижении которых можно считать, что стратегия реализована успешно (причем все эти результаты выражены в параметрах каждой перспективы), помогает активизировать деятельность менеджеров, чтобы они на практике добивались реализации сбалансированной системы показателей и/или достижения ориентиров, указанных на стратегической карте.

Рис. 13.1. Стратегическая карта: пример

Источник: по материалам Kaplan R. S., Norton D. P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Press, 2004.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Особенности сбалансированной системы показателей приводят к тому, что этот инструмент приносит гораздо больше пользы при реализации стратегии, чем при ее разработке.

При умелом применении в ходе реализации стратегии сбалансированная система показателей может упростить и упорядочить процессы, информировать и стимулировать персонал, помочь добиться более высокой степени удовлетворения потребителей и наглядно улучшать финансовые результаты, определяемые данной стратегией.

Когда следует проявлять осторожность

Опасность здесь очевидна: слишком много ориентиров в сбалансированной системе показателей при недостаточно сильном выделении приоритетов и слишком много информации при ее размещении по многочисленным ячейкам, связанным друг с другом стрелками, на одной странице стратегической карты может затруднять разработку стратегии.

Как инструмент сбалансированная система показателей занимает никем не оспариваемое важное место при реализации стратегии, и поэтому в самых разных вариантах применяется многими компаниями по всему земному шару. Однако при разработке стратегии она используется реже.

Критики полагают, что стратегическая карта, с одной стороны, вводит дополнительные сложности, затрудняющие понимание, а с другой – излишне упрощает происходящее. В ней, по их мнению, нечетко прописываются действия и причинно-следственные связи и недостаточное внимание уделяется неопределенности, риску и уязвимости.

14. Ключевая идеология (Коллинз и Поррас)

Инструмент

Успешные компании ставят себе «огромные, очень трудные, дерзкие цели» (Big Hairy Audacious Goal – BHAG).

Как заявляют Джим Коллинз и Джерри Поррас в книге «Построенные навечно: успешные привычки у прозорливых компаний» (Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies), оказавшей заметное влияние на читателей, у таких организаций имеется своя идеология и создана своя культура.

Как пользоваться этим инструментом

В ключевой идеологии следует выделить ключевое предназначение и ключевые ценности. Ключевое предназначение объясняет, какова основная причина, из-за которой компания вообще существует. А под ключевыми ценностями понимаются «важнейшие и устойчиво сохраняющиеся основы деятельности вашей фирмы – не меняющиеся со временем направляющие принципы, которые не требуют какого-то внешнего узаконивания».

Вы также должны ставить перед собой стимулирующие огромные, очень трудные, дерзкие цели, позволяющие направить в нужное русло амбиции персонала и повышающие командный дух, как это было в случаях с Boeing, когда эта компания выходила на рынок коммерческих самолетов, или с вызовом, брошенным президентом Кеннеди, – высадить человека на Луну.