Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

• Название: Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
• Автор: Воган Эванс
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9963-2902-1

Эта книга будет очень полезна менеджерам, которые сталкиваются с непростой задачей выстраивания выигрышной стратегии. Здесь приведены 88 инструментов – как известных, так и новых, разработанных самим автором, – которые позволят добиться успеха в бизнесе. Книга представляет собой пошаговую инструкцию по применению того или иного стратегического инструмента. Независимо от того, проводите ли вы анализ своего рынка, добиваетесь получения конкурентного преимущества или занимаетесь устранением рисков, вы найдете в ней инструменты для стратегического мышления, необходимые на каждом этапе.

Для руководителей организаций и отделов стратегического развития, менеджеров среднего и высшего звена, бизнес-консультантов, а также всех тех, кто интересуется стратегическими инструментами.

---

Для уже действующего бизнеса

Каким является ассортимент ваших продуктов? Какие товары и услуги предлагает ваш бизнес и каким потребительским группам?

Какие составляющие в вашем бизнесе самые весомые?

Компании редко предлагают всего один продукт и всего одной потребительской группе. Чаще они предлагают на рынке несколько разных продуктов разным потребительским группам.

Продукт обычно отличается от других, если у него есть конкурентные особенности. Некоторые соперники могут предлагать весь набор ваших услуг, другие специализируются только на одной или двух из него. Может быть и такой вариант, при котором предлагается всего один продукт, который отпочковался от бизнеса, производящего теперь совсем другой ассортимент продукции.

Потребительская группа считается отличной от других, если у ее членов свои особые характеристики и если на этих людей можно выйти, как правило, лишь через какие-то отдельные маркетинговые каналы.

С учетом сказанного потребительскую группу можно определить по тому, кто входит в ее состав (например, деловые люди или люди, посещающие вас на досуге; молодые или старые; мало или хорошо образованные и т. д.), к какому сектору они относятся (особенно если речь идет о категории «бизнес-бизнес»), где они живут (в городе или пригороде, в каком регионе, в какой стране) или по какому-то другому критерию, при котором для выхода на эту группу надо воспользоваться особым маркетинговым способом.

Каждый отдельный продукт, предлагаемый отдельной потребительской группе, является сегментом, который на довольно неуклюжем деловом языке называется «продуктовым/рыночным сегментом» или, более просто, «бизнес-сегментом».

Если ваш бизнес предлагает два продукта одной потребительской группе, из этого следует, что у вас два бизнес-сегмента. Если вы работаете с теми же двумя продуктами, но сумели создать еще одну потребительскую группу, у вас теперь четыре сегмента. Разработайте затем еще один, третий, продукт, и число ваших сегментов возрастет до шести.

Сколько продуктов предлагает ваш бизнес? Какому числу потребительских групп они предлагаются? Умножьте первое число на второе, и вы получите количество обслуживаемых вами бизнес-сегментов.

После этого выясните, какой из двух, трех или четырех сегментов является для вас самым важным? Какой из них обеспечивает больше всего продаж? (Давайте для начала предположим, что у каждого сегмента одинаковый профиль затрат, и поэтому его вклад в величину операционной прибыли пропорционален объему продаж.)

Будут ли эти сегменты основными по объему продаж и через несколько следующих лет?

Давайте все это кратко обсудим, но так, чтобы все было в полной мере понятно. В слишком многих стратегических планах эта важнейшая информация отсутствует. Часто там приводится одна или две круговые диаграммы продаж в разбивке по составляющим основной продуктовой линии или по продажам по регионам или странам, но там вы не увидите:

• продаж в разбивке по продуктовым/рыночным сегментам, т. е. продаж конкретной номенклатуры продукции конкретной потребительской группе;

• этой же информации в привязке ко времени, скажем, за последние три года.

Для пояснения сказанного давайте воспользуемся простым примером. Ваша компания производит устройства трех размеров, небольшие, средние и крупные, которые вы продаете трем секторам (производственному, инженерному и строительному) в двух странах (Великобритании и Франции). Таким образом, вы действуете в 3 × 3 × 2 = 18 сегментах.

На нынешний момент вашим самым крупным сегментом является продажа крупных устройств британскому инженерному сектору: на него приходится 40 % всех сделок. За ним идут сегмент продаж средних устройств британскому инженерному сектору (25 %) и сегмент продаж крупных устройств французскому производственному сектору (15 %). В целом на эти три сегмента приходится 80 % всех продаж, а на остальные 15 сегментов – всего 20 % (см. рис. 1.1).

Очень часто появляющиеся в планах материалы бывают представлены в виде круговой диаграммы, отражающей разбивку продаж по размеру продукции. В нашем примере это устройства: небольшие, средние и крупные. Может быть приведена еще одна круговая диаграмма, показывающая разбивку продаж по странам, в данном случае по Великобритании и Франции. Встречается и более удачный вариант, в котором приводятся данные и по странам, и по конечным пользователям, и тогда в нашем примере мы увидим разбивку продаж по четырем потребительским группам: инженерному британскому сегменту, производственному британскому сегменту, инженерному французскому сегменту и производственному французскому сегменту.

Рис. 1.1. Основные сегменты: пример

Приведенная таким образом информация полезна, но ее польза стала бы намного большей, если мы имели бы круговую диаграмму с реальной продуктовой/рыночной сегментацией вроде той, о которой говорилось выше. Там был бы показан один сегмент (продаж крупных устройств инженерному британскому сегменту), на который приходится 40 %, и еще один с долей в 25 %.

Из этой информации можно было бы понять, что ключевые факторы, влияющие на разработку стратегии вашей фирмы, касается ли это рыночного спроса, конкуренции или конкурентоспособности вашей фирмы, в первую очередь связаны с одним конкретным сегментом – крупных устройств, продаваемых инженерному британскому сегменту. Речь здесь не идет ни о продажах крупных устройств в целом, ни о малых устройствах, ни о продажах в Великобритании в целом, ни о продажах во Франции в целом, ни о продажах инженерному французскому сегменту, ни о продажах британскому строительному сегменту, а только об одном конкретном продуктовом/рыночном сегменте – крупных устройствах, продаваемых инженерному британскому сегменту.

У потребителей из инженерного сектора свои факторы, влияющие на спрос, отличные, скажем, от тех, которые характерны для строительного сектора. Великобритания в настоящее время может быть на другом этапе экономического цикла, чем Франция. Французские инженерные компании могут прибегать к другим решениям, из-за чего они предпочитают покупать не крупные устройства, а средние. Производителей небольших устройств может быть больше, и они могут действовать более гибко, используя свои производственные мощности, ориентируясь на более короткий период, чем производители крупных устройств.

Из-за всех этих или лишь отдельных причин вам необходимо знать, что для вашего бизнеса самым весомым является один продуктовый/рыночный сегмент – крупных устройств, продаваемых инженерному британскому сегменту. На втором месте по важности для вас – сегмент средних устройств для британского инженерного сектора, а затем идет сегмент крупных устройств для французского производственного сектора.

Но сохранится ли такое положение дел в будущем? Может быть, вы решите увеличить объем производства крупных устройств, учитывающих запросы британского аэрокосмического сектора, на который, если все пойдет в соответствии с вашими планами, через три года будет приходиться 20 % всех ваших продаж.

Поэтому давайте наряду с первой круговой диаграммой приведем и вторую, показывающую прогнозные цифры продаж через три года в разбивке по основным продуктовым/рыночным сегментам.

А что можно сказать о рентабельности? До сих пор мы исходили из предположения, что у всех сегментов одинаковая структура затрат. Но такое редко бывает, и поэтому это вряд ли возможно.

Нам надо снова проделать то же упражнение и изучить вклад каждого сегмента не в объем продаж, а в операционную прибыль.

Но нужных для этого данных может не быть. Но у вас имеются, несомненно, данные по продажам по продуктовым/рыночным сегментам, а также, возможно, и по валовой прибыли.

Вам необходимо узнать величину операционной прибыли или по крайней мере вклада в фиксированные накладные расходы – «контрибуции». Общие затраты могут варьироваться. Так, в некоторых сегментах могут быть более высокие расходы, связанные с маркетингом или с командировками, чем в других.

Данные, которые можно извлечь из вашей управленческой информационной системы, вполне вероятно, не настолько детализированы, как вам хотелось бы. В этом случае вам придется прибегнуть к оценочным значениям. Обоснованные оценки в любом случае лучше отсутствия данных вообще. К тому же при разработке стратегии вам вскоре все равно придется прибегать к обоснованным суждениям по ряду внешних факторов, вроде рыночного спроса и отраслевой конкуренции.

Вклад ключевых сегментов в операционную прибыль отличается от их вклада в объем продаж. Некоторые сегменты являются более прибыльными, чем другие. У более прибыльных сегментов их вклад в операционную прибыль выше, чем вклад в объем продаж.