Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

• Название: Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
• Автор: Патрик Ленсиони
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-742-6

Книга убедительно доказывает, что корпоративная культура значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Автор описывает, какая организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как менять сложившиеся в этой сфере стереотипы. Этот процесс требует немалых усилий от собственников компании, но в результате лидерами становятся те, кто следит за «корпоративным здоровьем», ведь такое уникальное преимущество нельзя скопировать.

В основе книги – многолетний опыт автора, одного из ведущих мыслителей в области бизнеса. Он подробно описывает инструменты, необходимые для серьезной и интересной работы.

Если у вас есть возможность прочесть только одну книгу о бизнесе в год, прочтите эту.

---

Помочь своим командам преодолеть отвращение к конфликтам лидеры могут еще одним способом – сформулировать, каких результатов все ждут, принимая решение.

Договариваться по правилам

Один из наших консультантов работал с командой руководителей подразделения крупной компании – производителя напитков. Он убеждал вице-президента, что команде необходимо большее число конфликтов. К сожалению, ему пришлось трудно – типичная ситуация.

В итоге вице-президент принял два формальных правила.

Первое: если сотрудники во время обсуждений внезапно немеют, он будет воспринимать это как несогласие. Подчиненные быстро осознали: если они не выскажутся, решение принято не будет. Второе: в конце каждого обсуждения вице-президент будет обходить помещение и просить каждого члена команды прокомментировать решение.

Простые правила почти незамедлительно изменили природу совещаний и увеличили число здоровых конфликтов. Этого бы не случилось, если бы вице-президент просто сказал своей команде: давайте начнем участвовать в большем числе конфликтов.

Итак, важно помнить, что нежелание ввязываться в конфликт не всегда соотносится с самой сутью вопроса. Во многих случаях, возможно в большинстве, реальная проблема – недостаток доверия. Запомните: когда члены команды чувствуют себя уязвимыми, они не расслабятся, не поймут, что конфликт не опасен. Если так, то ни количество семинаров, ни разговоры не принесут доверия. Доверие может установиться, если происходит реальный конфликт.

Так же, как доверие делает возможным конфликт, конфликт позволяет команде двигаться к следующему важному этапу на пути сплоченной команды – к достижению ответственности.

Принцип поведения 3: достижение ответственности

Причина, по которой конфликт так важен, в том, что команда не может без этого обрести ответственность. Сотрудники не активно принимают решения, если у них нет возможности влиять на них, задавать вопросы и понимать подоплеку происходящего. Можно сказать так: если сотрудники не могут на что-то влиять, они это не покупают.

Этот важный момент требует разъяснений, потому что не должен трактоваться как аргумент для достижения консенсуса. Когда команда руководителей ожидает согласия перед началом действий, она обычно принимает запоздалые решения, сглаживающие индивидуальное несогласие.

Когда команда руководителей ожидает консенсуса перед началом действий, она обычно принимает запоздалые решения, сглаживающие индивидуальное несогласие. Это путь посредственности и разочарования.

Крепкая команда избегает ловушки соглашательства, выбирая концепцию Intel, легендарного производителя микрочипов: «не соглашайся, но возьми на себя ответственность». В принципе считается, что даже когда сотрудники не приходят к согласию, они должны покинуть заседание, непременно взяв на себя ответственность за общий ход действий.

Большинство руководителей, знакомых с принципом «не соглашайся, но возьми на себя ответственность», непременно убеждаются в том, что это правильно. Нужно помнить, что необходимо желание части лидеров переживать дискомфорт от конфликтов. К тому же правило «не соглашайся, но возьми на себя ответственность» не сможет работать без «не соглашайся».

Поймите: лишь когда коллеги высказывают свои мнения открыто, не сдерживаясь, лидер может с полным правом осуществить одну из своих самых важных обязанностей – разорвать порочный круг. Когда лидер знает, что все в команде вникли в суть, изучив (что необходимо для осознанного решения) возможные перспективы, он может вывести обсуждение к ясному и однозначному заключению. Он вправе ожидать: члены команды в результате объединятся, даже если первоначально протестовали.

Некоторым руководителям трудно в это поверить. Они ощущают, что, поддерживая разногласия по спорной теме, нужно их постепенно снимать, превращая в ответственность. Но это, по сути, – предательство работников. Правда в том, что очень мало людей в мире неспособны поддерживать решения потому лишь, что думают иначе. Большинство людей в целом разумны и могут объединяться вокруг идеи, которая не является их собственной, на время, пока будут считать – есть шанс повлиять на ее развитие. Но когда конфликта нет, когда различные мнения не высказываются и не обсуждаются, для членов команды становится практически невозможно взять ответственность за решение. По крайней мере, это происходит без всякого желания.

Когда сотрудники покидают совещание, не приняв на себя осознанной ответственности за решение, они, вернувшись в свои офисы, не станут придумывать план саботажа. Это случается только на телевидении, в кино и в театре. В реальной жизни все гораздо тоскливей – и опасней.

Многие руководители учатся искусству пассивного соглашательства: пусть на совещании принято решение, с которым они не согласны, они все равно станут улыбаться и кивать. Затем, возвратившись в свои офисы, сделают очень немногое для реализации идеи. Они не станут продвигать ее в своих собственных командах и, естественно, не пожелают нестись по рельсам, размахивая руками, чтобы предотвратить крушение поезда. Вместо этого они расслабляются и наблюдают за развитием проблем, в мечтах обращаясь к тому дню, когда дела пойдут плохо, а они скажут: «Ну, мне это сразу не понравилось». Влияние такого состояния часто сложно преодолеть, и оно дорого обходится организации.

Цена пассивности

Команда руководителей в международной фармацевтической компании осознала, что продажи начали падать, а издержки стремятся в противоположном направлении. Во время совещания с персоналом, пытаясь уменьшить издержки, CEO решил установить запрет на все перелеты первым и бизнес-классами. Это было неудобно сотрудникам, которые часто ездили в далекие командировки.

Обсуждение в команде не поощрялось. Руководители просто кивнули в знак согласия, и CEO был счастлив принять это как обязательство.

Итак, половина топ-менеджеров после совещания вернулась к своим командам и передала не понравившийся им приказ изменить вид командировок. Другая половина посоветовала сотрудникам игнорировать распоряжение. Когда сотрудники в организации начали замечать различие в поведении департаментов, гнев и разочарование вырвались наружу.

Сотрудники в послушных департаментах расстроились из-за того, что их уважаемые руководители держат более высокие и трудновыполнимые требования по сравнению с другими подразделениями организации. Руководители сердились на коллег, игнорировавших принятое соглашение.

Потери из-за того, что не взяты реальные обязательства, – таков результат ухода от здорового конфликта – неоспоримы. Забудьте о финансовых издержках от перелетов сотрудников бизнес-классом. Они бледнеют при сопоставлении с потерей доверия и внутренними интригами, которые тут же начинаются, потому что не удалось достичь настоящих, активных обязательств во время принятия решений.

Единственный способ предотвратить пассивный саботаж – требовать от членов команд, чтобы они вступали в конфликты. Им нужно дать понять: их задача – принять на себя ответственность за то решение, которое в конечном счете примет команда.

Специфические соглашения

Я всегда поражался тому, что команды, даже приняв конфликт и участвуя в открытых обсуждения, все еще избегают ответственности. Это происходит потому, что они в конце обсуждения быстро приходят к специфическим соглашениям. Хотя они сидят в похожих комнатах и говорят на одном и том же языке, они часто уходят с разными представлениями о том, что же все только что решили. Я знаю только один способ это предотвратить.

В конце каждого совещания сплоченная команда должна потратить несколько минут, чтобы убедиться: каждый сидящий за столом уходит с одинаковым пониманием – в чем достигнуто соглашение и какие обязательства взяты. К сожалению, в конце совещания сотрудники обычно стремятся покинуть помещение, и любая задержка раздражает их. Но все же жизнеспособные команды берут за правило уточнять обязательства и продолжают усердно работать над прояснением оставшихся нюансов.

Хороший способ убедиться, что сотрудники относятся к процессу серьезно, – потребовать, чтобы они возвращались к своим командам после встречи и точно передавали сущность решений. Когда члены команды знают, что предстанут перед подчиненными и огласят резюме, они намного чаще будут возвращаться к обсуждению. Как бы неприятно это ни оказалось для руководителей, жаждущих покинуть совещание, хуже выйти к людям с запутанным и невыверенным сообщением, чем потратить дополнительное время на прояснение ответственности.

Кошмар рассогласованности

Один из наших консультантов работал с командой руководителей информационно-технологической организации по прояснению основной цели и ценностей департамента. После совещания консультант поддержал идею команды проработать этот вопрос до контакта с остальными подразделениями организации, чтобы полностью прояснить цель и ценности.