Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

• Название: Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
• Автор: Фрэнк Свайтек
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-673-1

В этой книге менеджер с многолетним стажем Денни Стригл и бизнес-консультант Фрэнк Свайтек рассказывают о том, как построить успешную карьеру управленца и добиться процветания компании. Авторы иллюстрируют повествование историями из своей практики, предлагают вопросы для самооценки и кейсы для ведения бизнеса. Уроки из этой книги помогут вам добиться результатов независимо от размеров компании и этапа вашей карьеры.

Книга предназначена для всех менеджеров – как опытных, так и начинающих.

На русском языке публикуется впервые.

---

Теперь, после того как мы с вами разобрались, что именно следует понимать под результатами, давайте поговорим о том, на чем действительно нужно концентрироваться, чтобы их достигать.

Четыре главные задачи

Во вступлении к книге мы уже рассказали вкратце, что собой представляют четыре главные задачи. Эта концепция настолько тесно связана с нашей философией управления, что имеет смысл проговорить сказанное о ней в деталях. Выдающиеся менеджеры способны последовательно, раз за разом концентрироваться на быстром выполнении простых основных задач. Они знают, что является главным, и ставят эти вещи выше всего остального: в мире бизнеса «самое главное» может варьироваться от отрасли к отрасли, от компании к компании, а иногда даже различается внутри подразделений одной и той же организации.

Однако я убежден, что именно менеджерам нужно в первую очередь следовать четырем главным задачам. Что бы менеджер ни делал, это должно так или иначе соответствовать одной или нескольким из перечисленных задач. Если менеджер ловит себя на чем-то постороннем, не связанном с ними, он должен остановиться.

• Рост доходов. Он не может считаться зоной ответственности одних лишь отделов продаж или маркетинга. Все менеджеры, вне зависимости от их функции или положения в компании, должны работать (прямо или косвенно) над увеличением доходов. Менеджеры обеспечивают рост этого показателя за счет продажи и улучшения уже имеющихся продуктов. Они совершенствуют продукт за счет предложения новых опций, а также полезных и привлекательных свойств (даже если это всего лишь редизайн упаковки). Менеджеры придумывают и разрабатывают новые продукты – к примеру, менеджер по сервису может внедрить программу продаж во время телефонных разговоров с клиентами. Менеджер отдела персонала может придумать план компенсации, направленный на стимулирование продаж. Инженер может улучшить продукт или обеспечить его выход на рынок в рекордно короткие сроки. В конце концов, каждый сотрудник вполне в состоянии рассказывать о продуктах своей компании соседям и друзьям.

• Привлечение новых клиентов. Обычно принято считать, что привлечение новых клиентов – это задача отдела продаж, однако ее выполнению могут поспособствовать и другие менеджеры компании. Каждый из них напрямую или косвенно влияет на рост числа клиентов. К примеру, менеджер отдела финансов контролирует своевременный заказ и отгрузку нужных товаров. Менеджер, занимающийся корпоративными технологиями, создает более быструю или простую систему оформления заказов. Юрист может найти способ упростить типовой контракт с клиентами или сделать правовые комментарии к рекламному объявлению более ясными. Думаю, что идея вам понятна: каждый сотрудник в силах внести свою лепту в процесс привлечения новых клиентов.

• Удержание уже имеющихся клиентов. Чтобы удержать уже имеющихся клиентов, вы должны постоянно доставлять им радость. Лучший способ – убедиться в том, что каждый контакт клиента с компанией оставляет у него положительное впечатление: и при размещении первого заказа, и при обсуждении какой-то проблемы, и при изучении счета, и просто при просмотре вашего рекламного ролика. Кроме того, клиентов значительно легче удерживать, если они вам доверяют. Доверие возникает, когда клиенты понимают, что получают продукты, адекватные потраченной сумме денег. Доверие возникает и тогда, когда клиенты понимают, что ваша компания соблюдает правила корпоративной этики и ведет себя честно. Каждый менеджер напрямую или косвенно должен работать над удержанием уже имеющихся клиентов. К примеру, менеджер сервисного отдела может сделать так, чтобы входящие звонки принимались быстрее, а сотрудник финансовой службы – изменить дизайн выставляемых счетов, чтобы клиенту было проще разобраться с их содержанием. Менеджер службы персонала может провести онлайновый тренинг, посвященный методам удержания клиентов.

• Сокращение расходов. Существует немало вполне очевидных путей сокращения текущих расходов. Некоторые из них сложно внедрять – хотя бы потому, что зачастую многие виды расходов «вшиты» в принятые в компании методы работы. Тут главное – ликвидировать расходы, но так, чтобы это не повлияло негативно на три другие основные задачи бизнеса. К примеру, каждый менеджер должен стремиться сделать свою работу более эффективно – потому что это означает снижение издержек. К основным путям ликвидации расходов можно отнести ускорение или упрощение процессов, отказ от ненужных участков работы, избавление от бюрократии и дублирования действий.

Сконцентрировавшись на этих достаточно прямолинейных задачах, вы поможете своим сотрудникам увидеть соответствие между их ежедневными делами и достижением общих результатов.

Что делают лучшие

Самые результативные менеджеры, с которыми мне доводилось работать, понимали, что их роль не ограничивается постановкой задач для подчиненных. Эти люди всё внимание концентрировали на том, чтобы делать максимум (разумеется, в пределах человеческих возможностей и нравственных норм) для достижения результатов. Они прикладывали все усилия и глубоко погружались в «жизнь» проектов, которыми управляли, при этом, однако, не делая работу за своих подчиненных.

Они изучали детали, следили за продвижением, исправляли ошибки и раз за разом проверяли состояние дел, при этом ни на минуту не отвлекались от своей основной цели – обеспечения результата. В случае возникновения любых препятствий такие менеджеры устраняли их. Они не просто выявляли трудности и использовали их для оправдания своих неудач – они решали проблемы. Просто выходили из своих офисов, закатывали рукава и начинали управлять процессом – и так каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Они говорили о результатах, вывешивали имеющую отношение к ним информацию там, где с нею могли познакомиться сотрудники, и постоянно демонстрировали позитивный настрой. Людям было приятно находиться с ними рядом. Сотрудники уважали их и стремились сделать всё возможное, чтобы помочь добиться нужных результатов.

Скажете, звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Поверьте: мне доводилось работать именно с такими менеджерами.

Менеджеры, ориентированные на результат, демонстрируют увлеченность, оптимизм и энтузиазм

Как-то раз по дороге со встречи в одном из региональных офисов Verizon Wireless меня остановил сотрудник компании, указал на кирпичную стену здания и заявил: «Я готов пробить эту стену ради Джека».

Он имел в виду Джека Плейтинга, который на момент выхода на пенсию был исполнительным вице-президентом компании и ее CEO (то есть вторым по списку среди высших руководителей Verizon Wireless). Джека знали как невероятно увлеченного энтузиаста. Он верил, что в состоянии справиться с любой задачей, и его настроение передавалось сотрудникам.

Я познакомился с Джеком, когда компанию Metro Mobile купила Bell Atlantic. С самого начала было ясно, что он – человек с огромным карьерным потенциалом. Я видел перед собой полного энергии человека, целиком сфокусированного на достижении результатов. Каждый раз, когда я встречался с Джеком или общался с ним по телефону, он всегда рассказывал о том, удалось ли ему достичь целей месяца, недели или предыдущего дня; о том, какие улучшения он хочет произвести в будущем; о том, какие продукты продаются, а какие – нет; о том, что делают его конкуренты и как он планирует с ними справиться. В общем, вы поняли, что я имею в виду.

Однако Джек не ограничивался только лишь разговорами о достижениях. Он размещал информацию о них в магазинах, колл-центрах, региональных офисах и других местах, где ее могли увидеть сотрудники. Тем самым он каждому четко показывал, на каком этапе находится компания. Говоря о своих целях, он всегда мог детализировать их, чтобы показать подчиненным их роль в процессе достижения желаемого результата.

Главная цель руководителя состоит в том, чтобы распространить определенное восприятие ситуации на всю организацию и создать в ней культуру, ориентированную на достижение результата.

Фрэнку довелось работать на другого подобного руководителя. Его звали Кен Липке, и он был президентом и СЕО компании Gibraltar Steel. Как и Джек, Кен ориентировался на достижение результатов и совершенствовал свою компанию каждый день и каждый час. Он был искренне убежден в том, что ничего невозможного нет, и умел заражать своим энтузиазмом окружающих. Если кто-то на производстве или в офисе спрашивал его, как идут дела, он всегда отвечал одно и то же: «Превосходно!» (на его месте многие другие менеджеры обычно обходятся фразами типа «Помаленьку» или «Нормально»). Keн излучал оптимизм, чем бы ему ни приходилось заниматься. Он был способен заразить энергией любого человека, находившегося с ним рядом. Приходивших на работу сотрудников встречал придуманный им лозунг «Добро пожаловать в мир возможностей!». Тем самым Кен напоминал, что каждый день представляет собой возможность сделать что-то для компании и для ее клиентов.