Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

• Название: Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
• Автор: Фрэнк Свайтек
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-673-1

В этой книге менеджер с многолетним стажем Денни Стригл и бизнес-консультант Фрэнк Свайтек рассказывают о том, как построить успешную карьеру управленца и добиться процветания компании. Авторы иллюстрируют повествование историями из своей практики, предлагают вопросы для самооценки и кейсы для ведения бизнеса. Уроки из этой книги помогут вам добиться результатов независимо от размеров компании и этапа вашей карьеры.

Книга предназначена для всех менеджеров – как опытных, так и начинающих.

На русском языке публикуется впервые.

---

• перекладывание ответственности за ошибки на других;

• попытки обосновать свои неудачи;

• отговорки;

• уклонение от решения проблем;

• постоянные жалобы;

• небрежность в работе.

В безответственной атмосфере преуспевают посредственности!

Воспитание в подчиненных чувства ответственности очень важно, если руководитель хочет улучшить работу компании. Этого нужно добиваться, в частности, используя обратную связь, наставничество, методы стимулирования. Постоянное напоминание сотрудникам (при личном общении и во время тренингов) о необходимости отвечать за свою работу поможет вам убедить их вести себя правильно.

Различные методы стимулирования демонстрируют, как важна для компании ответственность персонала. Понятные критерии успеха и четко поставленные задачи помогают обеспечить ответственность сотрудников и добиться целей. При ясном понимании задач результаты работы становятся такими же очевидными, как набранные очки при игре в боулинг или гольф, – так что никому не придется специально объяснять, хорошо или плохо он справляется со своими обязанностями. Нужно установить четкие границы ответственности для каждого сотрудника и объяснить ему, как вы будете оценивать результаты его работы.

Существуют и различные методы отчетности, помогающие создать в коллективе атмосферу ответственности. Скажем, представляемый в конце рабочей недели отчет по схеме «5:15» поможет определить, насколько вы сами и ваши подчиненные продвинулись к намеченной цели. Такого рода документы ясно дают понять, чего вы ожидаете от себя и от своих сотрудников. Обзоры рынка и проведенных операций тоже помогают получить представление о том, как выполняются задачи. А открытое обсуждение возникших трудностей будет еще одной гарантией ответственного поведения сотрудников. Наконец, разработка плана действий позволит исправить ситуацию в случае если цели по каким-то причинам не были достигнуты.

Мы подробно и с примерами расскажем обо всех этих методах в главе 6.

Причина четвертая: неспособность сконцентрировать внимание других на важных вещах

Четвертая причина, по которой менеджеры терпят поражение, состоит в том, что они не занимаются постоянным доказательством важности чего-либо. Это может показаться делом простым, но я обнаружил, что на практике не всегда выходит легко. Менеджеры обычно обращают внимание подчиненных на определенную концепцию, цель, тактику или программу на протяжении пары недель. Затем они решают, что сотрудники уяснили суть, и перестают говорить об этом.

Увы, менеджеры ошибаются.

Именно в тот момент, когда руководитель приходит к мысли, будто сотрудники поняли, что он хотел сказать, те начинают забывать. Подчиненные склонны делать руководителю приятное, потому внимательно следят, чему он придает особое значение. Как только тот перестает говорить о какой-то идее, коллектив воспринимает это как сигнал: она либо утратила свою важность, либо вовсе не была важной.

Кроме того, управленцы не могут достучаться до персонала, потому что просто устают раз за разом повторять одно и то же. Я всегда предупреждал менеджеров, что именно они первыми могут начать испытывать скуку от своего послания. Однако скука ни в коем случае не должна исказить его смысл.

Когда менеджеры начинают менять ключевую идею слишком часто, сотрудники перестают понимать, что важно на самом деле. Я называю подобную ситуацию «синдромом месседжа du jour»[2]. Работающие на вас люди будут делать свое дело значительно лучше, если вы станете доносить до них важные вещи с должной частотой и постоянством.

Причина пятая: менеджеры чрезмерно полагаются на консенсус

Зачастую управленцы сталкиваются с проблемами из-за того, что стремятся к консенсусу. Они прилагают массу усилий, чтобы добиться согласия коллег, прежде чем принять решение или совершить действие. Такие менеджеры любят расставлять все точки над i и заручаться поддержкой всех сторон, перед тем как совершить шаг вперед. Ради достижения консенсуса они обычно вносят изменения в свои планы и цели. Стремясь заручиться поддержкой, такие менеджеры в конечном итоге получают весьма расплывчатую версию изначального решения или плана действий.

Когда менеджеры слишком полагаются на консенсус, его достижение отнимает гораздо больше времени, чем обсуждение плана дальнейших действий. Таким управленцам редко удается надолго сохранить свое рабочее место, особенно когда компания вынуждена быстро ориентироваться в условиях конкурентного рынка, – в таком случае решения должны приниматься максимально быстро. Я обнаружил, что стремящиеся к консенсусу менеджеры зачастую вообще отказываются предпринимать какие-либо действия, так как не верят в свою способность принимать правильные решения. Менеджеры боятся совершить ошибку. Если же в обсуждении участвует много людей, то даже в случае, если действия не приводят к успеху, такие менеджеры чувствуют себя достаточно спокойно, считая, что виноваты в произошедшем все понемногу.

Вот вам пример, помогающий разъяснить суть этой концепции.

Допустим, я – менеджер, склонный к консенсусам, и я хочу, чтобы все люди, с которыми я работаю, согласились с моим планом действий. Если они отвергают первоначальный план, я буду видоизменять его до тех пор, пока результат не устроит всех. Однако часто подобное поведение приводит к тому, что достичь изначально поставленной цели становится просто невозможно.

Предположим, что я контролирую деятельность десяти розничных магазинов, расположенных на западе страны. Мне подотчетны десять менеджеров. Дела идут не особенно хорошо, и я вижу, что мне не удастся выполнить квартальный план. Мне необходимо нарастить объемы продаж к концу квартала, и этот день уже не за горами. Так что я предлагаю план по привлечению в наши магазины клиентов: мы рассылаем по почте подарочные сертификаты на 10 долларов тем, кого считаем лучшими покупателями по результатам предыдущих периодов. Сертификаты действуют в случае, если клиент совершит до конца квартала покупок на сумму в 100 долларов и больше.

Когда я интересуюсь мнением менеджеров, трое из них говорят, что 10 долларов недостаточно, еще трое – что этот сертификат должен распространяться только на определенные товары, а последние четверо вообще не хотят никаких новшеств, потому что уже выполнили свой квартальный план.

Действия, даже ошибочные, лучше, чем бездействие.

Для того чтобы достичь консенсуса, я соглашаюсь на то, чтобы номинал сертификата был 15 долларов, а его действие ограничивалось бы шестью видами наших товаров. Теперь шестеро моих менеджеров довольны. Остальным четверым, которые уже выполнили свои планы, я сообщаю, что их участие в программе не обязательно. Какова хорошая новость? Я достиг консенсуса! А плохая новость? Я потерял время, необходимое для реализации плана. Кроме того, я привел клиентов в замешательство, так как они могут воспользоваться сертификатом лишь в шести магазинах из десяти. В конечном итоге вероятность не выполнить квартальный план осталась высокой.

Я всегда верил, что действия, даже ошибочные, лучше, чем бездействие. Отказ от действий или промедление всегда хуже, чем движение вперед (пусть потом для исправления ошибок и потребуется сделать что-то еще). Я полагаю, что менеджеры, движимые благими намерениями, имеют право на ошибку. Главное – это способность быстро ее признать и постараться исправить.

Разумеется, важно анализировать наши решения и привлекать все имеющиеся ресурсы, для того чтобы понять суть идеи и выработать оптимальный план. Однако такое основанное на большем объеме информации решение – совсем не то же самое, что непродуктивный процесс поиска консенсуса, описанный выше.

За годы карьеры мне доводилось работать с несколькими менеджерами, постоянно стремившимися достичь единства мнений. Они были приятными людьми с благими намерениями. К сожалению, они не умели управлять. Все они со временем перестали достигать поставленных целей и утратили уважение со стороны именно тех людей, с которыми стремились достичь консенсуса по каждому своему решению.

Причина шестая: стремление к популярности

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечивать результаты, а вовсе не в выстраивании дружеских отношений. Менеджеры обычно хорошо осознают, что нужно уделять внимание людям, с которыми они работают. Согласен: думать о сотрудниках важно, но вы отнюдь не должны становиться их друзьями или делать всё, чтобы они чувствовали себя счастливыми (а именно эту ошибку часто допускают многие руководители).

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечивать результаты, а вовсе не в выстраивании дружеских отношений.