Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• Название: Практика управления человеческими ресурсами
• Автор: Майкл Армстронг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-01157-9

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.

В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.

Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

---

Организации, взявшие на вооружение модель EFQM, осознают важность измерения качества работы и постоянно работают над тем, чтобы сделать свои измерения максимально полезными, однако они понимают, что количественная оценка проблемы сама по себе не означает ее решения. Всегда существует опасность того, что менеджеры будут тратить все свои силы на анализ, а на исправление ситуации их просто не останется.

ЭЛЕМЕНТЫ ИЗМЕРЕНИЙ

Вот базовые элементы, используемые для измерений:

• основные данные о рабочей силе – демографические данные (количество сотрудников по каждой категории работы, пол, расовая принадлежность, возраст, инвалидность, рабочее соглашение, прогулы и болезни, текучесть рабочей силы и зарплата);

• данные о развитии сотрудников и качестве их работы – программы обучения и развития, оценка качества работы и потенциала, навыки и квалификация;

• перцепционная информация – определение коллективных групповых установок и мнений, фокус-группы, интервью по выяснению причин ухода;

• данные о качестве работы – финансовые и производственные показатели, данные покупателей;

• нефинансовые переменные – по мнению Лоу и Сисфилда (1998), десятью самыми важными являются:

♦ качество корпоративной стратегии;

♦ реализация корпоративной стратегии;

♦ доверие к менеджерам;

♦ инновации;

♦ руководство исследованиями;

♦ способность привлекать и удерживать сотрудников;

♦ доля рынка;

♦ управленческий опыт;

♦ соответствие выплат интересам акционеров;

♦ качество основных бизнес-процессов.

Более подробный список приводит Совет по качеству управления и руководства (2002):

1. Моральный дух

♦ прогулы;

♦ несчастные случаи;

♦ текучесть работников;

♦ текучесть директоров и менеджеров;

♦ удовлетворенность работников (измеряется по опросам штатных сотрудников);

♦ болезни.

2. Мотивация

♦ оценка – завершающие показатели;

♦ процент работников, согласных на проведение ежегодной оценки;

♦ процент видов работы, для которых существуют документированные цели;

♦ процент видов работы, для которых существуют документированные должностные инструкции;

♦ понимание работниками стратегии (измеряется по опросам штатных сотрудников);

♦ понимание работниками ви́дения (измеряется по опросам штатных сотрудников);

♦ удержание работников;

♦ удержание директоров и менеджеров;

♦ время работы.

3. Инвестиции

♦ бенчмаркинг (сравнение с эталоном) уровней оплаты;

♦ зарплата директора и менеджеров как процент от общей зарплаты;

♦ расходы на человеческие ресурсы в расчете на одного работника;

♦ инвестиции в обучение.

4. Долгосрочное развитие

♦ существующие возможности управления и руководства;

♦ потенциальные возможности;

♦ пробелы в навыках управления и руководства;

♦ процент сотрудников, для которых существует согласованный план развития;

♦ процент рабочих мест, для которых был проведен аудит соответствий требованиям;

♦ учебные дни.

5. Внешнее восприятие

♦ заявления о приеме на работу: вакансии;

♦ предложение рабочих мест: прием на работу.

ИЗМЕРЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

В процессе измерения человеческого капитала следует сделать следующее:

• идентифицируйте источники ценности, в том числе компетенции и способности, лежащие в основе качества работы бизнеса;

• проанализируйте отношения между практическими методами управления людьми, конечными результатами и эффективностью организации;

• помните, что измерение человеческого капитала обусловлено влиянием практики управления людьми на качество работы организации, т. е. тем, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить ситуацию. Оно не сводится к измерению эффективности отдела ЧР с точки зрения уровня его активности. Необходимо делать акцент на стоимости, а не на деятельности. Например, недостаточно просто указать количество учебных дней или объем затрат на обучение – нужно оценить прибыль на инвестированный капитал, генерированную этим обучением;

• стремитесь к простым измерениям – концентрируйтесь на ключевых сферах конечных результатов и поведения;

• измеряйте те или иные виды деятельности только в том случае, если эти измерения дадут информацию для принятия решений;

• анализируйте и оценивайте тенденции, а не просто фиксируйте факты – сравнивайте текущее положение дел с поставленными целями;

• сфокусируйтесь на легкодоступной и надежной количественной информации; однако, хотя количественная обработка желательна, она не должна базироваться на громоздких и малообоснованных предположениях;

• помните, что измерение – это средство для достижения цели, а не цель. Пусть вас не гипнотизирует процесс сбора данных – не забывайте о том, что эти данные следует использовать для того, чтобы принимать более обоснованные решения и осуществлять практические действия.

ОТЧЕТЫ О ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ КАПИТАЛЕ

Отчеты о человеческом капитале должны давать информацию о том, насколько хорошо управляют человеческим капиталом в организации. Существует два аспекта отчетности. Во-первых, это внешняя отчетность для групп влияния, предоставляемая через обязательный в Соединенном Королевстве Отчет о производственной и финансовой деятельности (Operating and Financial Review – OFR). Во-вторых, это внутренняя отчетность, которая также информирует руководство и группы влияния о ходе процесса управления человеческим капиталом, но эти заявления дополняются тем, как эта информация будет использоваться в дальнейшем в качестве руководства к действию. Цель заключается в том, чтобы проинформировать тех, кто принимает решения, об управлении человеческим капиталом, а не просто представить цифры.

ВНЕШНЯЯ ОТЧЕТНОСТЬ

Согласно рекомендациям «Accounting for People Task Force Report» (2003), отчеты о финансовой и производственной деятельности (OFR), предоставляемые компаниями, должны делать акцент на стратегии, быть сбалансированными и объективными и базироваться на убедительных данных. Целевая группа делает следующее уточнение:

Отчет должен ясно демонстрировать понимание советом директоров связи между политикой и практикой УЧК, бизнес-стратегией и качеством работы компании. Это означает, что в отчет следует включить подробную информацию о численности и составе рабочей силы, удержании и мотивации работника, его навыках, компетенции и обучении, практике вознаграждения и приема на работу, руководстве и планировании преемственности. Отчет должен пройти через процесс, допускающий аудиторскую проверку, предоставление информации в том виде, который позволит вернуться к ней со временем для сравнения; в отчете должны использоваться общепринятые термины и определения.

Согласно рекомендациям CIPD (2003), OFR должен предоставлять следующую информацию:

• о профиле рабочей силы и ее разнообразии;

• о зарплате старших административных работников;

• о качестве руководства и управления;

• о том, насколько хорошо управляют затратами на рабочую силу;

• доказательства наличия согласованной, четкой стратегии в отношении работников, включенной в утвержденную бизнес-стратегию на три ближайших года;

• доказательства того, что существующие практики управления людьми (особенно те, которые касаются приобретения, мотивации и удержания) влияют на качество работы организации и ее бизнес в целом;

• о нынешней и планируемой прибыли на инвестированный в людей капитал в течение следующих 3–5 лет;

• о величине активов человеческого капитала и будущих инвестиций, особенно при принятии крупных корпоративных решений о слиянии и поглощении;

• о компараторных списках (листинге) в таблицах финансовой лиги – в отраслевых FTSE или рейтингах аналитика.

CIPD (2003) предложила также общую схему внешней отчетности, представленную на рис. 2.4.

ВНУТРЕННЯЯ ОТЧЕТНОСТЬ

Внутренняя отчетность должна быть связана с общей схемой внешней отчетности, но делать больший упор на практическом использовании собранных и проанализированных данных. Информацию и деление внутреннего отчета на разделы необходимо сопоставить с контекстом и потребностями организации, но отчет может:

• представлять количественную и качественную информацию, которая включает в себя данные о размере численности и составе рабочей силы, привлечении и удержании, прогулах, мотивации, навыках и компетенции, видах деятельности, связанных с обучением и развитием, практике вознаграждения и приема на работу, руководстве и планировании преемственности, результатах опросов мнений и опросов об удовлетворенности работой;

• анализировать показатели удовлетворения и приверженности работников, сравнивать их с данными о качестве работы бизнеса и демонстрировать связь между ними;