Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• Название: Практика управления человеческими ресурсами
• Автор: Майкл Армстронг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-01157-9

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.

В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.

Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

---

Человеческий капитал можно рассматривать как основной актив организации; компании должны делать инвестиции в этот актив, чтобы обеспечить свое выживание и рост. УЧР призвано гарантировать, что при необходимости организация получит и сохранит умелых, преданных и мотивированных сотрудников. Это подразумевает действия, направленные на оценку и удовлетворение потребностей будущих сотрудников, а также на расширение и развитие способностей людей – их вклада, потенциала и применимости – за счет обучения и постоянного расширения возможностей. Это включает в себя «осуществление строгих процедур рекрутинга и отбора, систему поощрительных выплат в зависимости от качества работы, управление развитием и обучением, определяемыми потребностями компании» (1997). Это также подразумевает управление способностями – что представляет собой процесс приобретения и воспитания талантов там, где они есть и необходимы, с помощью разнообразных взаимосвязей между политикой и практикой УЧР в сферах подбора ресурсов, обучения и развития, управления качеством и последовательного планирования.

Процесс управления человеческим капиталом (УЧК), описанный в следующей главе, тесно связан с управлением человеческими ресурсами. Однако УЧК делает более сильный акцент на использовании метрических показателей (измерениях ЧР и качестве работы сотрудников) как средства руководства стратегией и практикой управления персоналом.

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999). УЧР призвано обеспечить поддержку развитию специфичных знаний и навыков фирмы, являющихся результатом процессов организационного обучения.

УПРАВЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

УЧР направлено на усиление мотивации и увлеченности работой за счет использования такой политики и процессов, которые дают людям понять, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, а также за достигнутый ими уровень навыков и компетенции.

ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ

В этом случае цель заключается в создании климата, благоприятствующего сохранению продуктивных и гармоничных отношений за счет партнерства между менеджерами, работниками и профсоюзами.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ РАЗНООБРАЗНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

УЧР нацелено на развитие и внедрение политики, призванной уравновесить и адаптировать потребности групп влияния, обеспечить менеджеров разнообразной рабочей силой с учетом индивидуальных и групповых различий в уровнях занятости, личных потребностей и ожиданий и предоставить всем работникам равные возможности.

ЛИКВИДАЦИЯ РАЗРЫВА МЕЖДУ РИТОРИКОЙ И РЕАЛЬНОСТЬЮ

Исследования, проведенные Граттоном с соавторами (1999), показали, что между приведенными риторическими заявлениями и жизнью существует своего рода пропасть. Менеджеры могут приступать к работе, намереваясь осуществлять некоторые или все перечисленные действия, но выполнить это намерение на практике – «использовать теорию» – зачастую дело нелегкое. Это связано с особенностями процессов: иные приоритеты компании, сжатые сроки, ограниченная поддержка со стороны линейных руководителей, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, нехватка ресурсов, сопротивление переменам и отсутствие доверия. Общая цель УЧР заключается в том, чтобы построить мост через эту пропасть, делая все возможное для подтверждения всех ожиданий эффективными действиями. Для этого сотрудники подразделения ЧР должны помнить, что достаточно легко предлагать новую и новаторскую практику и политику. Гораздо сложнее заставить их работать. Поэтому сотрудникам необходимо понимать, что (как полагают Перселл и соавторы (2003)) все решают линейные менеджеры нижнего звена, претворяющие в жизнь политику ЧР, и действовать соответственно.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ УЧР

На основании моделей УЧР, перечисленных ранее целей и определений УЧР Кэлдуэлл (2004) выделил 12 политических задач:

1. Управление людьми как активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации.

2. Приведение политики УЧР в соответствие с политикой компании и корпоративной стратегией.

3. Выработка тесного соответствия между политикой, процедурами и системами ЧР.

4. Создание более гибкой организации с меньшим количеством иерархических уровней, способной более быстро реагировать на изменения.

5. Поощрение командной работы и сотрудничества, выходящих за рамки внутренних организационных границ.

6. Выработка внутри всей организации философии подхода, ориентированного на клиентов: «Покупатель – прежде всего».

7. Предоставление работникам права управлять своим собственным развитием и обучением.

8. Развитие стратегий вознаграждения, предназначенных подкреплять культуру, ориентированную на качество работы.

9. Усиление вовлеченности работников посредством улучшения внутренней коммуникации.

10. Развитие у работников большей приверженности организации.

11. Усиление ответственности линейных менеджеров за политику ЧР.

12. Разработка роли менеджеров как помощников.

ХАРАКТЕРИСТИКИ УЧР

Далее приведены характеристики концепции УЧР, упоминаемые в работах основоположников этого направления и их последователей:

• разнообразие;

• стратегия, делающая акцент на интеграции;

• ориентация на выполнение обязательств;

• акцент на убеждении в том, что к людям следует относиться как к активу компании (человеческому капиталу);

• унитарный, а не плюралистический, индивидуалистический, а не коллективный подход к трудовым отношениям;

• осуществление УЧР входит в обязанности линейных менеджеров;

• акцент на ценностях компании.

РАЗНООБРАЗИЕ УЧР

Но эти характеристики УЧР отнюдь не являются универсальными. Существует множество моделей; практики разных организаций сильно отличаются друг от друга и зачастую лишь в некоторых аспектах сопоставимы с концептуальной версией УЧР.

Хендри и Петтигрю (1990) уменьшили перспективный элемент гарвардской модели и расширили ее аналитические элементы. Как было указано Бокселлом (1992), такая модель избегает прямо называть УЧР единственной формой управления и развивается медленнее, используя более аналитический подход. Хендри и Петтигрю утверждали, что «лучшее описание структур и создание стратегии в сложных организациях, а также систем их понимания является основным фундаментом УЧР».

Д. Стори (1989) различал жесткий и мягкий варианты УЧР. Жесткий подход к УЧР подчеркивает, что люди – это важный ресурс, благодаря которому организация добивается конкурентного преимущества. Поэтому этот ресурс следует приобретать, разрабатывать и использовать таким образом, чтобы организация смогла получить выгоду. Акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами столь же рационален, как и методы, применимые к другим экономическим факторам. Д. Гест (1999) комментирует это так: «Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции. Эта теория обращена к тем руководителям, которые стремятся усилить конкурентное преимущество и понимают, что для достижения этого они должны вкладывать средства не только в технику, но и в человеческие ресурсы».

Он также отмечает, что УЧР «отражает давнюю капиталистическую тенденцию, при которой работник рассматривается как товар». Поэтому акцент делается на интересах управления, интеграции с бизнес-стратегией, получении от людей добавленной стоимости с помощью процесса развития человеческих ресурсов, менеджмента качества работы и потребности в сильной корпоративной культуре, выраженной в формулировке миссии и ценностей и подкрепленной коммуникацией, обучением и процессами управления качеством работы.

Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (1989), она включает в себя «обращение с работниками как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают определенными способностями (навыками и т. д.) или добились определенных результатов (показателей деятельности и т. д.)». Следовательно, эта модель рассматривает работников, выражаясь словами Д. Геста (1999), скорее в качестве средства, а не цели. Мягкая модель УЧР подчеркивает необходимость заслужить приверженность – «сердца и умы» работников, вовлекая их в деятельность или коммуникацию, а также развивая высокий уровень приверженности организации другими способами. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре.