Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• Название: Практика управления человеческими ресурсами
• Автор: Майкл Армстронг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-459-01157-9

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.

В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.

Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

---

• обучение и опыт работников определяют навыки, имеющиеся в распоряжении фирмы;

• приспособляемость работников определяет стратегическую гибкость фирмы;

• приверженность и лояльность работников определяют способность фирмы сохранять конкурентное преимущество.

П. Капелли и Сингх (1992) предположили, что конкурентное преимущество возникает из специфичных для фирмы ценных ресурсов, которые трудно имитировать, и подчеркнули «роль политики человеческих ресурсов в создании ценных, специфичных для фирмы навыков».

Другие авторы подтверждают такую точку зрения. Вот пример:

УЧР – это такой «подход к управлению рабочей силой, который рассматривает рабочую силу как ценный актив, а не источник переменных издержек и который, соответственно, рекомендует делать инвестиции в рабочую силу посредством обучения, развития и мер, направленных на привлечение и удержание приверженной рабочей силы (Стори, 1989).

УЧР – это отдельный подход к управлению занятостью, целью которого является получение конкурентного преимущества посредством стратегического размещения преданных и способных сотрудников и использования широкого спектра взаимосвязанных методов в сфере культуры, структуры и персонала (Стори, 1995).

УЧР утверждает, что люди… рассматриваются не как источник издержек, а как актив, в который нужно делать инвестиции, чтобы увеличить присущую ему ценность (1989).

Конечно, все эти авторы пишут об УЧР как системе принципов, а не о том, как оно работает на практике. Почти повсеместная замена термина «управление персоналом» на ЧР или УЧР вовсе не означает, что каждый, кто занимает должность директора или менеджера по ЧР, основывает свою работу на философии УЧР. Именно поэтому Гест (1991) написал, что УЧР – это «сплошь преувеличения и ложные надежды». Исследование, проведенное Колдуэллом (2004), в какой-то степени подтверждает эту точку зрения; в ходе его удалось установить, что пять самых важных направлений политики ЧР, перечисленные респондентами, оказались именно теми пятью направлениями, в которых был достигнут минимальный прогресс. Например, хотя 89% респондентов заявили, что самой важной политикой ЧР является «управление людьми как ценным активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации», только 37% опрошенных подтвердили, что они смогли добиться в этом направлении какого-то прогресса.

Однако в исследовании, проведенном К. Хоком и Муном (2001), удалось выявить существенные различия между видами деятельности, которые приписывались специалистам по ЧР, и теми, которые выполняли специалисты по персоналу. Например, на стратегические планы на уровне рабочего места чаще делали упор специалисты по ЧР, а не по персоналу; специалисты по ЧР чаще участвовали в разработке стратегических планов, чем специалисты по персоналу.

И УЧР в чистом виде, и УЧК в определенном выше смысле рассматривают людей как актив организации. Хотя вот что утверждает Уильям Скотт-Джексон, директор Центра прикладных исследований ЧР в Университете Оксфорда-Брукса (Oracle, 2005): «Вы не можете просто относиться к людям как к активам, потому что это обезличивает их и рождает опасность того, что их будут воспринимать только с позиции финансов, что имеет весьма малое отношение к приверженности».

Однако и УЧР, и УЧК рассматривает людей как нечто большее, нежели просто активы организации. Обе дисциплины делают акцент на важности принятия интегрированного и стратегического подхода к управлению людьми, что волнует все группы влияния в организации, а не только управленцев. Итак, каким же образом концепция УЧК усиливает или расширяет понятие УЧР? Ответ на этот вопрос звучит так:

• УЧК уделяет внимание важности того, что Кирнс (2005) называет «менеджментом посредством измерения», целью которого является установление четкой взаимосвязи между действиями в сфере ЧР и успехом организации;

• УЧК укрепляет убежденность УЧР в том, что люди являются ценным активом, а не источником издержек;

• УЧК обращает внимание на необходимость основывать стратегии и процессы УЧР на создании стоимости с помощью людей и, следовательно, на достижении целей, поставленных организацией;

• УЧК усиливает свой стратегический аспект;

• УЧК подчеркивает роль специалистов по ЧР как партнеров по бизнесу;

• УЧК дает указания относительно того, что измерять и как измерять;

• УЧК подчеркивает важность использования измерений для доказательства того, что превосходное управление людьми дает превосходные результаты и для нахождения направления, в котором должна развиваться стратегия ЧР.

Концепция УЧК дополняет и подкрепляет концепцию УЧР. Она не вытесняет ее. И УЧК, и УЧР можно рассматривать как жизненно важные компоненты процесса управления людьми.

КОНЦЕПЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

Люди генерируют, сохраняют и используют знания и навыки (человеческий капитал) и создают интеллектуальный капитал. Их знания расширяются благодаря взаимодействию с другими людьми (социальный капитал) и генерируют ассимилированные знания, принадлежащие организации (организационный капитал). Далее приведены истолкования концепций человеческого, интеллектуального, социального и организационного капитала.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Термин «человеческий капитал» был предложен Шульцем (1961), который в 1981 г. дополнил свою теорию следующим образом: «Рассматривайте все человеческие способности либо как врожденные, либо – как приобретенные. Свойства… которые являются ценными и могут быть развиты с помощью соответствующих вложений, будут человеческим капиталом».

Бонтис и др. (1999) определяют человеческий капитал следующим образом:

Человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди – это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества и которые, если их должным образом мотивировать, могут обеспечить организации долгую жизнь.

Х. Скарборо и Элиас (2002) утверждают следующее: «Концепцию человеческого капитала чаще всего рассматривают как связующую концепцию, т. е. связь между практическими методами ЧР и качеством работы компании с точки зрения активов, а не бизнес-процессов». Они подчеркивают, что человеческий капитал в значительной степени является «нестандартизированным, неявным, динамичным, зависящим от контекста и воплощенным в людях». Эти характеристики затрудняют оценку человеческого капитала, если вспомнить, что «особенности человеческого капитала, которые так важны для эффективности фирмы, – это гибкость и креативность индивидов, их способность вырабатывать со временем навыки и мотивированно реагировать на различные контексты».

Именно знания, навыки и способности людей создают стоимость, поэтому основной фокус должен быть на привлечении, удержании, развитии и сохранении человеческого капитала, который они представляют. T. Дэвенпорт (1999) комментирует это так:

Люди обладают врожденными способностями, поведением и личной энергией, и эти элементы формируют человеческий капитал, который работники привносят в свою работу. Именно работники, а не их работодатели владеют этим капиталом и решают, когда, как и куда они будут его вкладывать. Другими словами, они могут выбирать. Работа – это двусторонний обмен ценностями, а не одностороннее использование актива владельцем.

В том числе работникам предстоит решить, насколько благоразумное поведение они должны демонстрировать при выполнении своих ролей (говоря о благоразумном поведении, мы имеем в виду, каким образом люди выполняют свою работу и какое количество сил, внимания, инноваций и продуктивного поведения вкладывают). Кроме того, им необходимо решить, останутся они в организации или уйдут из нее.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ

Интеллектуальный капитал состоит из запаса и движения полезных для организации знаний. Эти знания можно рассматривать в качестве нематериальных ресурсов, которые вместе с материальными (деньгами и имуществом) составляют рыночную или общую стоимость предприятия. Согласно определению, данному Н. Бонтисом (1996; 1998), «нематериальные ресурсы – это, наряду с финансовыми и материальными активами, фактор, который вносит вклад в формирование стоимости фирмы и находится под ее контролем».

СОЦИАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ

Социальный капитал – еще один элемент интеллектуального капитала. Он состоит из знаний, полученных благодаря сети взаимоотношений как внутри организации, так и за ее пределами. Р. Путнам (1996) определяет понятие социального капитала как «характерные черты социальной жизни – взаимодействие, нормы и доверие, – которые позволяют участникам эффективнее действовать вместе для достижения общих целей». The World Bank (2000) дает следующее определение: