Ричард Ньютон - Управление проектами от А до Я

• Название: Управление проектами от А до Я
• Автор: Ричард Ньютон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0539-2

Умелое распоряжение ресурсами, гарантированное получение результата, выполнение работы в срок – можно ли этому научиться? Можно и довольно легко, если следовать определенному алгоритму, считает Ричард Ньютон. Просто и доступно, практически не используя профессиональную лексику, автор разъясняет основы управления проектами: как собрать команду проекта, как составить описание и разработать план реализации проекта, как контролировать сроки и бюджет.

Книга адресована топ-менеджерам и специалистам в области управления проектами – как начинающим, так и профессионалам – всем, кто ищет простое и ясное введение в управление проектами.

---

Глава 3. Разработайте план проекта

ТЕМА ГЛАВЫ 

Составление плана проекта, который покажет, как вы будете выполнять проект, и позволит оценить его продолжительность и стоимость.

Оценка осуществимости (можете ли вы его выполнить) и результатов (стоит ли выполнять его).

Как составить план проекта, я объясню на конкретных примерах в разделе «Шаг за шагом». Предлагаемый подход подходит для проектов любой степени сложности. Примеры в этой главе будут несколько сложнее, чем были в предыдущих главах: ведь вам надо быть готовыми к реальным ситуациям, возникающим при разработке плана. Пожалуй, это наиболее сложная часть книги. Однако, изучив ее, вы поймете, что на самом деле все очень просто.

ОСНОВНАЯ МЫСЛЬ 

Управление проектами – искусство достигать поставленных целей в срок, не выходя за рамки бюджета. Для этого необходимо четко понимать, как именно вы будете выполнять проект. Понимание приходит по мере составления плана проекта.

Предварительные замечания

Представьте, что вы собираетесь подписать контракт с подрядчиком, который должен выполнить для вашей компании крупный заказ: например, разработать новую компьютерную систему для офиса или переоборудовать сеть магазинов. Или вы договариваетесь с мастером о ремонте дома. И в том и в другом случае речь идет о проекте. Предположим, вы уже определили объем работ, использовав подход, описанный в предыдущей главе, и уверены, что получите то, что вам нужно. Что еще вам надо узнать у подрядчика, до того как вы подпишите контракт? Конечно, сроки и стоимость выполнения работ.

Теперь представьте, что именно вы должны выполнять проект. Заказчик хочет знать сроки и стоимость работ, т. е. вам нужно представить ему сведения о том, как будет выполняться проект и во сколько он ему обойдется. Вот тут-то вам и поможет план проекта.

Планирование не всегда дает обнадеживающие результаты. Скажем, вы хотите завершить проект к концу мая, а из плана следует, что работы закончатся только к концу июля. Или вы готовы истратить максимум 10 тыс. ф. ст., а по плану выходит, что нужно 25 тыс. ф. ст. Иными словами, план показывает, насколько реально выполнить проект и следует ли вообще его выполнять.

План – один из важнейших элементов управления проектами. Он позволяет менеджеру гарантировать достижение результатов проекта в рамках бюджета и с соблюдением сроков. Пока вы не составили план, вы не знаете, сколько времени и средств вам понадобится, а эти данные необходимы при выполнении проекта любой сложности. Более того, без плана совершенно непонятно, сумеете ли вы достичь исходных целей проекта («зачем» и «что»): без него вы лишены ориентиров.

Введение в планирование и бюджетирование

В этой главе я расскажу о планировании и бюджетировании. Затем на конкретном примере рассмотрю все этапы его разработки.

Порядок выполнения проекта определяется в документе, именуемом планом проекта. В каком-то смысле это список задач, которые необходимо решить для завершения проекта. По сути, план оговаривает последовательность этих задач, время, которое потребуется для решения каждой из них, а также определяет ответственных за исполнение. Составление плана позволяет:

• оценить сроки и стоимость выполнения проекта;

• разъяснить детали проекта клиенту;

• распределять функции между участниками проекта (это важно, поскольку план служит не только для определения сроков, но и для управления персоналом), а также служит основой эффективного управления проектом и помогает успешно его завершить (о том, как завершить проект, вы узнаете в следующей главе).

Профессиональные менеджеры проектов при разработке плана используют широкий арсенал средств, в том числе и свой опыт. Впрочем, особые навыки и квалификация нужны только при ведении крупных программ, а в остальных случаях достаточно знать основы планирования. А они весьма просты. Планирование основано на принципе деления крупных задач на более мелкие. Этот процесс называется декомпозицией.

Прежде чем рассматривать конкретный пример, мне хотелось бы остановиться на том, что вам необходимо сделать при составлении плана проекта:

1. Разделите проект на несколько крупных задач. Затем эти задачи разбейте на более мелкие. Продолжайте декомпозицию, пока не получите полный список дел, которые следует выполнить для успешного завершения проекта.

2. Оцените сроки, в которые может быть решена каждая из задач.

3. Определите последовательность задач.

4. Определите, какие ресурсы (персонал, время, финансы и т. д.) вам понадобятся для выполнения плана. Рассчитайте издержки.

5. Проверьте, какими ресурсами вы реально располагаете, и скорректируйте план с учетом этих данных. На этом этапе вы получаете готовый план.

6. Теперь оцените, насколько этот план отвечает вашим потребностям. Осуществим ли ваш проект и нужно ли вообще его выполнять?

Шесть описанных мной действий – это простая логическая последовательность. На практике, чтобы получить хороший план, каждый шаг придется повторять по нескольку раз. И прежде чем вы начнете работать над планом, я хочу сказать об этом несколько слов.

Задачи и этапы плана

Нам все время приходится разбивать крупные задачи на более мелкие. Мы делаем это и при решении самых простых задач (например, собираясь в Лондон, мы продумываем три действия: как доехать до станции, сесть на поезд до Паддингтона, а затем доехать до места на метро), и при ведении сложных проектов, предполагающих решение сотен задач. Декомпозиция проектов сложнее, чем решение обыденных ситуаций, и может потребовать от вас определенных усилий. Впрочем, здесь вы, помимо собственного опыта, можете опираться на опыт тех, кто уже решал сходные задачи.

Неискушенному человеку обычно сложно определить, насколько мелко следует дробить каждую крупную задачу. Здесь нет никаких жестких правил. Однако помните о назначении плана: вы готовите не детальную пошаговую инструкцию по выполнению каждой из задач, а лишь структурируете проект, чтобы определить его сроки и стоимость, распределить работу между исполнителями и контролировать выполнение. После того как декомпозиция произведена, задайте себе следующие вопросы:

• достаточно ли вам этого плана, чтобы справиться с работой;

• достаточно ли такого плана для бюджетирования и составления графика работ.

Сопоставьте три списка задач, которые я составил для проекта по ремонту гостиной (табл. 3.1).

Если ваш проект рассчитан на срок больше месяца, а у вас мало опыта, стоит определить контрольные точки, которые будут свидетельствовать о завершении части проекта. Управляя проектом, вы поймете, что какие-то задачи в плане могут смещаться, но с контрольными точками этого происходить не должно. Они помогают отслеживать ход выполнения проекта, в том числе и тем, кто в нем не участвует. Иными словами, они позволяют понять, чего вы достигли, не вникая в детали. Контрольные точки не являются действиями в прямом смысле слова; они лишь показывают, что серия операций завершена и получен некий промежуточный результат. Обычно предусматривают по одной контрольной точке в месяц. Примеры таких контрольных точек приведены в табл. 3.2.

Оценка сроков

Самая сложная и неприятная часть планирования – оценка сроков выполнения проекта. Дать точную оценку сложно, и большинство из нас справляются с этой задачей плохо. В данном случае необходимо осознать, что, как бы ни были хороши точные оценки, все же не стоит стремиться к совершенству. Неточности неизбежны, поскольку речь идет о прогнозе на будущее. Стремясь к совершенству, вы потратите на оценку больше времени, чем на все остальные задачи вашего проекта. Оценка – не только наука, но и искусство, которое приходит с опытом. Если у вас уже есть опыт ведения проектов, вам будет проще оценить сроки.

Теперь необходимо уточнить, что, собственно, вы рассматриваете. Вам надо оценить трудоемкость решения задачи, а не срок, в который вы рассчитываете ее завершить. Небольшое, но важное различие. В первом случае речь идет о времени, которое уйдет на выполнение задачи, во втором – о времени, за которое можно ее выполнить. Скажем, чтение отчета может занять час, но если вы начнете читать, затем отложите работу и в течение 4–5 часов станете заниматься чем-то другим, а потом вернетесь к чтению, то общее время, которое уйдет у вас на эту работу, составит пять или шесть часов. Но при планировании важно знать только то время, которое уйдет на чтение, – это один час. Удобство планирования в том, что продолжительность проекта становится ясна, как только вы рассмотрите последовательность действий, которые необходимо выполнить.

Также обратите внимание, что оценивать нужно время, которое обычно уходит на решение задачи. А в какие сроки это реально можно сделать? В зависимости от условий решение разных задач потребует разного времени. Например, в среднем вы тратите на чтение книги не более двух дней. При этом одну книгу вы прочтете за полдня, а на чтение другой может уйти и все четыре. Но если я спрошу у вас, сколько времени вам надо, чтобы прочитать сотню книг, вы, скорее всего, назовете срок в диапазоне от 50 до 400 дней. При планировании обычно исходят из среднего варианта (два дня на книгу), т. е. 100 книг за 200 дней. Но вдруг вы не уложитесь в срок? Такой риск существует, но эта проблема решается при помощи резервирования, о чем мы поговорим позже. На самом деле люди склонны называть максимальные сроки решения той или иной задачи. Но в этом случае сроки окажутся слишком растянутыми, и, скорее всего, вы выполните проект быстрее.