Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

• Название: Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-9614-2105-2

Эта книга – одно из самых читаемых изданий по управлению производством в Японии. В основу книги легли учебные материалы, подготовленные специалистами Toyota к семинарам по производственной системе Toyota, которые проходили в середине 1970-х годов. С тех пор прошло немало времени, но книга, неоднократно переиздававшаяся, в том числе и на английском языке, до сих пор служит кратким руководством по снижению затрат на производстве во всем мире. Системы «канбан» и «точно вовремя» – два метода управления производством и запасами, используемые в рамках производственной системы Toyota, – помогают найти лучшие способы повышения производительности процесса и качества продукции. Книга предназначена для руководителей, стремящихся сократить потери на производстве и усовершенствовать производственную систему своей компании. Она представляет интерес для менеджеров всех уровней и будет интересна студентам, чья специальность лежит в области производства и сферы услуг.

---

Рабочая сила – это то, что неизмеримо. А если люди начнут думать, то их возможности станут просто безграничными.

Работать и двигаться

Выполнять какое-либо задание означает работать. По-японски работать звучит как хата раку. Кто-то когда-то сказал, что работать означает делать тех, кто вас окружает (хата), счастливыми (раку). У нас в Toyota мы вкладываем в понятие «работать» вполне определенный смысл. Для нас работать означает добиваться прогресса в процессе и увеличивать добавленную ценность.

Поэтому глагол «работать» используется только тогда, когда какое-либо действие определенно способствует прогрессу или увеличивает добавленную ценность. Когда кто-то что-то ищет или перекладывает на своем рабочем месте, то это мы работой не называем. Мы называем это просто движением.

И дело совсем не в том, что японцы проявляют какое-то особое усердие, просто они не любят, когда им нечего делать на работе. Ведь им платят за то, чтобы они что-то делали. И вот для того, чтобы хоть что-то делать, они нередко совершают ненужные движения. Поэтому в процессе работы возникает два вида движений. Один вид движений нужен для производства продукции, способствует поступательному ходу производственного процесса, а другой – нет. Последний вид означает холостой ход.

На заводах установлены желоба и ленточные транспортеры, соединяющие различные производственные процессы. Но нередко мы видим, как рабочие заполняют эти желоба или конвейеры деталями и материалами до самого верха. Если положить на рольганг (или любой другой) конвейер только один предмет, он будет двигаться свободно. Но если поместить на него вплотную множество предметов, он начинает пробуксовывать. Когда следующий процесс захочет забрать нужные материалы, ему придется сделать много лишних движений.

Когда же последующий процесс берет один предмет, есть вероятность, что другие упадут на пол. Рабочие должны следить за тем, чтобы их пальцы не попали в конвейер. Вот сколько усилий нужно потратить, чтобы взять нужное, и вряд ли они оправданны.

Взять или переместить что-то означает просто изменить местонахождение предмета. Мы просто перемещаем его на три сантиметра дальше от центра Земли или на метр к нему ближе!

Но что же тогда важно, а что нет? Отделив работу от просто движения, мы можем точнее оценить объем рабочей нагрузки. И мы можем внезапно обнаружить, что только половина из того, что мы делаем, действительно работа. Внешне может казаться, что мы усердно трудимся, но на самом деле в основном совершаем различные движения. Мы переходим с места на место. Это колоссальные потери, и их надо как-то устранить.

Сократить трудозатраты означает уменьшить потери и увеличить объем реальной работы. Это не свидетельствует о том, что нужно увеличить площадь круга, изображенного на рис. 1. И это не имеет ничего общего с намерением заставить рабочих работать интенсивнее.

Рис. 1. Работать и двигаться

Афоризмы Óно

Ходить с места на место еще не значит работать. Работать – значит двигать процесс вперед и выполнять какое-нибудь задание. Работа – это очень мало потерь и только высокий КПД.

Менеджеры и мастера должны стараться превратить напрасное движение (угоки) в работу (хатараки).

Повышение интенсивности труда

Как правило, у людей сокращение трудозатрат ассоциируется с повышением интенсивности труда рабочих. Вот что мы в Toyota думаем об интенсивности труда и о попытках заставить рабочих трудиться напряженнее.

Рабочих заставляют работать в напряженном режиме, когда нагрузка возрастает без какого-либо совершенствования самого рабочего процесса. Например, участок, производивший каждый час десять деталей, получает указание изготавливать пятнадцать, при этом и организация производства, и оборудование остались прежними. Если прибегнуть к метафоре, то это все равно что набить шишку на голове (или на круге, как это показано на рис. 2).

Рис. 2. Повышение интенсивности труда

И напротив, рационализация путем снижения трудозатрат превращает напрасное движение (угоки) в работу (хатараки) путем совершенствования процессов.

Упущение (тенуки) возникает, если кто-то не делает того, что должен. Например, какой-то предмет нужно крепко зафиксировать пятью болтами, но рабочий по небрежности крепит только четыре болта или же все пять, но слабо. Это и есть упущение.

Снижение трудозатрат в Toyota имеет своей целью сокращение общих трудозатрат путем устранения ненужных движений и превращения их в работу. Все мы имеем некоторое представление о том, из чего складывается наша работа. Мы в Toyota стремимся исключить из своей работы те действия, которые не приносят прибыли и не способствуют улучшению процесса. Это стремление направить энергию людей в русло эффективной и полезной работы. Так выражается наше уважение к человеку.

Сотрудники тратят на компанию свое бесценное время и отдают ей свои силы. Если не дать им возможности приносить компании пользу своим производительным трудом, то работа будет им не в радость. Лишить их этой возможности может только компания, которая не уважает своих сотрудников. Люди способны сохранить самоуважение, только если знают, что занимаются чем-то стоящим.

Было время, когда за попытками снизить трудозатраты видели только желание повысить интенсивность труда и неуважение к человеческой личности. Частично это объяснялось недопониманием, а частично – использованием неверных методов реализации этой идеи.

Учитывая вышесказанное, мы можем определить интенсивность труда следующим образом:

Работа/Движение = Интенсивность труда.

Знаменатель – это движения вообще, а числитель – работа с участием человека. Повысить интенсивность труда или коэффициент его полезности означает уменьшить знаменатель (устраняя потери) без увеличения числителя. В идеале интенсивность труда должна составлять 100 %:

Работа/Движение = 100 %.

В 1971 г. девизом Toyota Motors было: «Устраним потери, чтобы повысить КПД», что означало постановку перед компанией задачи уменьшить знаменатель этой дроби.

Коэффициент полезности и эффективность

В обрабатывающей промышленности устранение потерь тесно связано с ростом коэффициента полезности. Поэтому если кто-то может производить продукции и деталей больше, чем раньше, то можно сказать, что его эффективность повысилась.

Коэффициент полезности и эффективность – те мерила, которыми мы пользуемся ежедневно. Если мы будем использовать их неправильно, то не сможем верно оценивать результаты своей работы. Фактически мы можем добиться роста не только эффективности, но и затрат.

Коэффициент полезности – это выраженное в процентах отношение потребленной машиной энергии к ее реальной мощности. Он никогда не бывает выше 100 %. В производстве коэффициент полезности – это выраженное в процентах отношение труда, реально затраченного на производство продукции, к труду, требуемому для его производства.

Если коэффициент полезности в производстве составляет 50 %, то это означает, что полезна только половина усилий, затрачиваемых рабочими при изготовлении данного изделия. Остальные 50 % – это потери. Если же он составляет 80 %, то продуктивны 80 % затрачиваемых рабочими усилий, и в данном случае коэффициент полезности в производстве гораздо выше, чем в предыдущем примере.

Если коэффициент полезности высок, то это означает, что большинство затрачиваемых усилий способствуют росту производства данной продукции.

А термин эффективность, напротив, используется, когда кто-то хочет сравнить выходы. Иными словами, какое количество продукции и сколькими людьми произведено за данный период времени. Чтобы провести такое сравнение, нужно задать стандарт (критерий). Обычно им служит фактический показатель за прошлый период, например за прошедший месяц или год. Или же компания может установить стандарт произвольно и сказать: «В этом месяце мы повысили свою производительность на 15 % (относительно нашего стандарта)». Поэтому в отличие от коэффициента полезности эффективность может быть и выше 100 %.

Не заблуждайтесь относительно эффективности

На одной производственной линии 10 рабочих производили ежедневно 100 единиц продукции. В результате проведенных улучшений дневная производительность увеличилась на 20 единиц и достигла 120 единиц. Это было расценено как 20-процентный рост эффективности. Но произошел ли этот рост на самом деле?

Формула для расчета эффективности выглядит следующим образом:

Производительность = Выход/Число рабочих.

Как правило, когда речь идет о росте эффективности, в большинстве случаев подразумевается рост выхода (т. е. числителя данной дроби).