Эми Брэнн - Заставь свой мозг работать. Как максимально повысить свою эффективность

• Название: Заставь свой мозг работать. Как максимально повысить свою эффективность
• Автор: Эми Брэнн
• Жанр: Самосовершенствование
• Год: 2014
• ISBN: 978-985-15-2366-1

В книге собраны все ключевые открытия, связанные с тем, как устроен и работает человеческий разум. Материал изложен в простой и практичной форме, позволяющей вам сразу же применять его в своей работе. Живые, яркие персонажи наглядно иллюстрируют не только что нужно сделать, чтобы мозг работал, но и как это сделать.

Для широкого круга читателей.

---

Занятой мозг с практической точки зрения

Что занятой мозг означает на практике? Например, если Кейт запланировала, что она будет делать в понедельник, и у нее вдоволь времени, чтобы успеть сделать все до 18 часов, то есть до того времени, когда она хочет встретиться с подругой, велика ли вероятность, что она сможет освободиться с работы не раньше 20 часов? Этот сценарий кажется вам знакомым? В понедельник Кейт не стала сидеть на работе, но она не успела сделать примерно 20 процентов того, что хотела. Во вторник все повторилось, так что к середине недели у нее накопилось на 6 часов просроченной работы, то есть проблем, которые она должна была решить, но не сделала этого.

Какой у нее выбор? Либо продолжать в том же духе, либо научиться укладываться в график. Неудивительно, что концепция управления временем ей кажется неработоспособной, если в среду ей нужно работать до полуночи, чтобы только догнать то, что упущено.

Польза торможения

К счастью, мозг обладает механизмами, позволяющими нам не гоняться за каждым белым кроликом, ныряющим в нейронную кроличью нору. Предлобная кора отвечает за «торможение» ваших мыслей. Поэтому способность сосредоточиваться подразумевает не только то, что вы перестаете вертеть головой по сторонам, но и то, что вы не допускаете посторонние мысли в сознание. Этот процесс торможения мыслей поглощает много энергии, поэтому нужно научиться тормозить тогда, когда нежелательная мысль еще не успела набрать скорость. Это естественный процесс, с которым вы уже знакомы. Когда вы занимаетесь важным делом и вдруг возникает мысль: «Куда бы пойти пообедать?», начинайте тормозить. Если вы сказали себе что-нибудь вроде: «Я подумаю об этом позже, когда покончу с этим делом» и шальная мысль покинула ваше сознание, значит, торможение прошло успешно. Польза торможения в том, что вы можете работать более продуктивно – вы сосредоточены на чем-то одном, а не мечетесь между разными вопросами.

Рекомендации по управлению отвлекающими факторами

• Очистите сознание: записывайте то, что приходит вам в голову, чтобы выпустить эти мысли из себя, и решите, какие действия нужно предпринять, чтобы справиться с проблемой.

• Устраняйте внешние отвлекающие факторы, когда вам нужно сосредоточиться (по возможности делайте это церемониально, так как здесь может быть польза и с точки зрения эффекта привязки).

• Расстановка приоритетов отнимает много энергии, поэтому занимайтесь этим в те периоды, когда вы наиболее сосредоточены.

• Постарайтесь решить тревожащие вас вопросы, чтобы они перестали отвлекать вас (например, проблемы в отношениях или со здоровьем).

• Практикуйтесь в ментальном торможении: останавливайте нежелательные мысли и отводите их на «стоянку», чтобы разобраться с ними позже.

В тупике

Кейт все больше сомневается в осуществимости своих замыслов. Это большая проблема. Кроме того, она никак не может совместить работу и помощь друзьям, которые нуждаются в ней. Это тоже большая проблема. Обе они могут иметь сходные корни, и сейчас мы на них посмотрим внимательнее.

Первым делом Кейт должна иметь в виду, что дружба – дело очень хорошее и важное. И проблема вовсе не в ее стремлении проводить больше времени с подругами. Стюарт пытается объяснить ей, что все вопросы должны решаться стратегически. Кейт должна так построить свой режим дня, чтобы в нем оставались пустые места, «окна». Они служат для того, чтобы переносить туда разные запланированные дела, если экстренные обстоятельства или спонтанная встреча с друзьями не дают выполнить их согласно графику. Этот простой стратегический подход позволил бы решить проблему, с которой Кейт столкнулась в понедельник, когда должна была готовиться к собеседованию, но вместо этого сочла более важным откликнуться на зов подруги. Она могла бы просто перенести подготовку с понедельника на среду, если бы в графике среды было оставлено окно.

Еще одна стратегическая возможность заключается в том, что Кейт могла бы сказать «нет» своей подруге, но таким образом, чтобы отказ не обидел ее и не навредил их дружбе. Она хочет подготовиться к собеседованию не просто ради собственного удовольствия – для этого есть важная причина. Эта подготовка в потенциале может оказаться очень полезной, тогда как отказ от нее может сильно навредить. Иногда лучше всего сказать подруге следующее:

«Большое спасибо за доверие, за то, что приглашаешь меня. Мне действительно очень хотелось бы помочь тебе и пообщаться. Но ты знаешь, как важно для меня получить повышение, и я уже настроилась сегодня вечером подготовиться к предстоящему собеседованию. Другого свободного вечера у меня не предвидится до самой пятницы. Что, если я приду к тебе в субботу? Если будет не поздно – помогу в ремонте, а если ты к тому времени уже сама справишься, я с радостью помогу тебе купить, собрать или расставить мебель? Хорошо?»

Стратегическое планирование

План на всю неделю, составленный Кейт, выглядит как рабочий график премьер-министра. На каждый час что-нибудь запланировано, и нет никаких пустот. Кейт воспринимает их как упущенные возможности, которые только ждут момента, чтобы заполниться просьбой очередной подруги. Стюарт преисполнен решимости побудить Кейт изменить методику составления плана на неделю.

Кейт должна позаботиться о том, чтобы наиболее важные вопросы имели в рабочем графике приоритет. Это позволит Кейт:

• быть всегда готовой прийти на помощь людям, которые ей дороги;

• быть оптимально продуктивной;

• служить тем, кто в ней нуждается;

• обеспечивать высочайшее качество работы;

• быть довольной прожитой неделей.

Образ жизни Кейт требует от нее определенной гибкости. Иногда возникает необходимость навестить больную подругу или взять на дом изрядный кусок работы, чтобы успеть закончить ее в срок. Если календарь заполнен под завязку, толку не будет. Кейт должна понимать, что для того, чтобы слыть замечательным человеком, она совершенно не обязана каждый день быть всем для всех. Достаточно угождать людям раз в месяц и лишь немногим избранным – раз в неделю.

Рассчитывать на большее – совершенно нереально, и такие неоправданные надежды часто оборачиваются разочарованиями. Стюарт старается не слишком нажимать. Кейт все знает, поэтому ей нужно лишь претворить теорию в практику (чему и посвящена оставшаяся часть сеанса коучинга), начав с одного стратегического изменения. Оно заключается в том, чтобы оставлять в своем расписании окна и фиксировать в распорядке дня лишь самые важные вопросы. Если в течение недели у Кейт появляются важные дела, относящиеся к одной из ее ролей или сфер ответственности, то она сможет вставить это в свой график в последнюю минуту. Если же ей представится шанс из тех, что выпадают раз в жизни, например, вдруг появится возможность отправиться на экскурсию в выходные с друзьями, она сможет им воспользоваться, зная, что в ее расписании достаточно свободных окон для того, чтобы она смогла сделать то, что запланировано у нее на эти выходные. Эта стратегическая перемена, заключающаяся в том, чтобы планировать меньше, приводит к тому, что вы в целом сделаете больше.

Выход из тупика

Независимо от того, решается проблема за счет стратегических перемен или как-то иначе (например, за счет изменений в системе ценностей или изменения точки зрения), трудность зачастую заключается в том, чтобы добраться до того места, где вы сможете найти нужный ответ. То, что мы называем тупиком, является злейшим расточителем ментального времени. По аналогии с обыденным значением этого слова речь идет о ситуации, в которой невозможен какой-либо прогресс. Вы упорно цепляетесь за одни и те же старые мысли и никак не можете прийти к решению.

ТУПИК: РАЗНИЦА МЕЖДУ ЖИЗНЬЮ И СМЕРТЬЮ

Иногда неспособность выбраться из ментального тупика, из повторяющегося образа мыслей, может таить в себе смертельную угрозу. Лучший пример тому приводится в книге Джона Лерера «Как мы принимаем решения». Это история пожарного Вэга Доджа, который во время лесного пожара оказался в безвыходной ситуации и изобрел метод борьбы с огнем, получивший впоследствии повсеместное признание. История эта имела место в 1949 году, когда разбушевались лесные пожары в ущелье Манн в штате Монтана, где прерия Великих равнин переходит в сосновые леса предгорий Скалистых гор. Додж со своим отрядом прибыл на место и сразу же двинулся в сторону реки Миссури, опасаясь оказаться в огненном плену и желая быть поближе к воде. Он очень хорошо понимал, что пламя могло уже добраться до верхушек деревьев. В этой ситуации резко возрастала опасность того, что огонь быстро распространится на прерию. Додж также знал, что это был самый жаркий день за всю историю метеонаблюдений в этом районе, а у них не было даже подробной карты. Радио тоже отсутствовало – его неудачно сбросили с парашютом, и оно разбилось. Было 17 часов – опасное время, потому что предвечерний ветер мог быстро изменить направление огня. Пока огонь двигался от реки, пожарные, находившиеся на другом берегу, могли чувствовать себя в относительной безопасности, но ветер вдруг переменился, и очень скоро огонь забушевал уже на другом берегу, надвигаясь на отряд пожарных со скоростью 30 миль в час. Огонь пожирал все на своем пути. Люди бросились к крутым скалам, зная, что, стоит огню добраться до горного склона, скорость его распространения резко возрастет. Когда они бросились бежать, у них было 200 ярдов форы. Когда расстояние до стены огня сократилось до 50 ярдов, Додж понял, что еще 30 секунд – и с ними будет покончено. Бежать было бессмысленно, поэтому он остановился и крикнул своим подчиненным, чтобы они последовали его примеру. Ему удалось преодолеть в себе фундаментальный инстинкт, побуждавший его спасаться. Другие пожарные то ли не услышали его, то ли не послушали и продолжали бежать. Додж зажег спичку и поджег траву вокруг себя. Затем он лег ничком на выжженную землю, смочил носовой платок, приложил его ко рту и стал ждать. Несколько минут спустя он встал, целый и невредимый. В тот день погибли 13 его подчиненных. Доджа спасла техника, ныне являющаяся стандартной в тушении природных пожаров. Погибшие же пали жертвой привычного, стереотипного мышления. Их подстегивала одна мысль: «Я должен бежать». Инстинкт выживания помешал им включить предлобную долю, которая обеспечила бы большую ясность мыслей.