Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления

• Название: Как оказывать влияние. Новый стиль управления
• Автор: Джо Оуэн
• Жанр: Самосовершенствование
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-98995-071-3, 978-0-273-73116-0

Влияние отличается от убеждения. Влиятельные люди ведут более крупную игру, чем те, которые пользуются методами убеждения. Убеждение – это умение уговорить человека купить что-то или сделать что-то однажды. Влиятельные люди не стремятся к разовому успеху – они хотят добиться долгосрочной преданности. Они видят мир глазами других людей и адаптируют свое предложение или поведение соответствующим образом. В идеале они стремятся не просто убедить человека, а создать союз взаимного доверия и уважения.

В этой книге рассматриваются более 60 навыков, принципов и типов поведения, которыми постоянно пользуются влиятельные люди. Каждый навык основан на практических наблюдениях и сопровождается примерами, рассказами и кейсами.

Книга предназначена для широкого круга читателей.

---

• Торговые партнеры. Трейдеры обычно находятся на том же уровне, что и вы. Они существуют в условиях одновременного сотрудничества и конкуренции друг с другом. Им приходится сотрудничать, чтобы добиваться целей, и конкурировать за бюджет, поддержку менеджеров, продвижение и бонусы.

Понадобится время, чтобы определить, где сосредоточена настоящая власть. Конечно, генеральный директор обладает властью. Но в повседневной жизни для достижения ваших целей могут оказаться важнее другие люди. Например, Сара работала в рекламном агентстве, где было много горластых людей с огромным самомнением. Менеджеры по работе с клиентами яростно конкурировали друг с другом, особенно за поддержку креативного отдела. Креативщиков всегда не хватало. Для того чтобы протолкнуть проект, кому-то из важных «шишек» приходилось кричать об этом до тех пор, пока его не переносили в начало очереди. Каждый влиятельный человек играл в одну и ту же игру, которая напоминала кошачьи концерты, только еще противнее. Для того чтобы хоть как-то упорядочить процесс, агентство ввело штатную единицу планировщика. Планировщик получал заявки от всех самодовольных менеджеров по работе с клиентами и составлял график выполнения заданий креативными командами. Естественно, все самодовольные менеджеры перестали орать на креативщиков (и это хорошо), переключившись на планировщика (что не очень-то хорошо). Планировщик быстро понял, что нельзя верить ни единому слову менеджеров, утверждавших, что только их проекты – самые важные и срочные. Сара поняла, где сосредоточена власть: не в руках больших боссов, а у менеджера среднего звена, который исполнял обязанности планировщика. Решив познакомиться с ним поближе, она добилась его доверия, честно рассказав о своих приоритетах. Она помогла планировщику, позволив ему отсрочить один из ее проектов, когда он получил действительно срочный заказ из другого подразделения. Через некоторое время Сара обнаружила, что может легко продвигать все свои проекты: ее тихий голос действовал на планировщика сильнее криков самодовольных менеджеров. Она поняла, кто на самом деле обладает реальной властью, и применила все свое влияние, чтобы использовать ее.

Для создания собственной сети влияния нужно критически оценить, что у вас есть на данный момент и что вам необходимо. Для начала отметьте, чья помощь и поддержка вам нужны для выполнения текущих задач. Структура вашей сети будет меняться в зависимости от рабочих заданий: в разное время вам понадобятся разные люди. Через несколько лет станет очевидно, какие связи вам будут нужны постоянно. Проще всего для начала сосредоточиться на текущем задании. Отметьте, какое место на графике (рис. 1) занимают ваши ключевые взаимоотношения. Основной компромисс – между властью и доверием: в идеальной сети влияния все ключевые контакты расположены в правом верхнем секторе, где сосредоточены высокая власть и высокое доверие. Однако, как мы с вами увидим, корпоративная жизнь редко бывает настолько простой.

Рис. 1. Сеть влияния

Приведу пример из реальной жизни, демонстрирующий преимущества и риски сети влияния, на основе которого вы можете составить схему собственной сети. Это позволит вам понять, насколько прочное положение вы занимаете и в какой области вам нужно усилить свое влияние. Крис руководил отделом продаж в крупной финансовой фирме и хорошо выполнял свою работу: уровень продаж был высоким даже в период спада на рынке. Несмотря на это, он не чувствовал себя уверенно. Прежде всего, он решил составить схему своей сети влияния (рис. 2).

На самом деле это упрощенная версия его сети влияния. У него было примерно 40 важных связей в компании. Он всегда знал, к кому обратиться, чтобы добиться цели. Хотя у него была очень обширная сеть, она оказалась очень слабой.

Самая серьезная проблема – отношения с непосредственным начальством – генеральным директором. Человек, с которым нужно всегда поддерживать прекрасные доверительные отношения и который к тому же является самым влиятельным для вас, – это ваш босс. У Криса были в лучшем случае неоднозначные отношения с боссом. Редкие периоды спокойствия прерывались бурными спорами, после которых обе стороны дулись друг на друга. Они вели себя, как дети, что часто случается среди руководителей. У Криса также сложились напряженные отношения с директором отдела маркетинга. Они готовы были перегрызть друг другу глотку. Отдел маркетинга всегда обвинял отдел продаж, а отдел продаж – отдел маркетинга в каждой неудаче. Сотрудники отдела продаж обвиняли маркетологов в плохо разработанных и слишком дорогих товарах, доставляемых к тому же с большой задержкой. Маркетинг обвинял отдел продаж в том, что там работает кучка ленивых, некомпетентных нытиков, которые зря получают зарплату. Эти враждебные отношения вынуждали других руководителей принимать чью-либо сторону. Большинство управленцев старались оставаться в стороне: отделы IT, HR и финансов – все на словах, по крайней мере, поддерживали хорошие отношения и с отделом маркетинга, и с отделом продаж. Крис понятия не имел, что они думали на самом деле или что нашептывали генеральному директору.

Рис. 2. Сеть влияния директора по продажам

Самым преданным союзником Криса оказался председатель правления, и это было хорошо, за исключением того, что через год он собирался уходить на пенсию. Власть ускользала из его рук. Крис также считал, что его поддерживают непосредственные подчиненные: это заблуждение присуще всем боссам. Они совершенно не представляют себе, что их сотрудники на самом деле говорят о них. Кроме того, было еще несколько небольших проблем. Сотрудники отдела планирования не оказывали ему абсолютно никакой поддержки. Крис игнорировал их как прислужников маркетинга, полагая, что они не имеют никакой власти. Он не знал, какое влияние они оказывают на генерального директора. Они казались нейтральными, так как не входили в основную структуру власти, поэтому генеральный директор доверял им. Крис серьезно недооценивал их значимость.

План сети влияния помог Крису очнуться. Он увидел, что одного хорошего выполнения своей работы недостаточно. Ему нужно было намного эффективнее управлять отношениями с людьми. Как и многие управленцы, он плохо понимал, как его воспринимают другие люди, а также кто и над кем имеет влияние. Ему нужна была проверка в реальных условиях. Бо́льшую часть времени он работал против своей организации, а не вместе с ней. Это объясняло, почему он испытывал такой стресс на работе.

Примерно в это же время Крису предложили интересную работу в другой организации. Смена работодателя может быть очень опасной по двум причинам.

• В новой организации может быть другая культура, с другими правилами выживания и успеха. Новый работодатель и работник часто начинают конфликтовать и в итоге расстаются.

• У нового сотрудника очень слабая сеть влияния: у него нет влиятельных контактов и доверенных лиц, к которым можно было бы обратиться. Он не знает, как добиться целей, за какие рычаги потянуть. В своей старой фирме он был влиятельным человеком, а в новой компании стал чужаком. Очень успешный менеджер вдруг становится неэффективным, потому что не может выполнить задачу и не понимает внутренних правил компании.

Несмотря на это, Крис решил перейти на новое место. Там его ждали более высокая зарплата и меньший стресс, как он надеялся. Он взглянул на свою сеть влияния, когда пришел в новую организацию (рис. 3).

Рис. 3. Сеть влияния директора по продажам в новой организации

На этом рисунке мы видим проблему, с которой сталкиваются все «летуны». Приходится начинать с очень слабой позиции, зная очень мало людей. В данном случае у Криса был влиятельный покровитель в лице генерального директора, но все остальные отнеслись к нему абсолютно нейтрально, потому что практически не знали его. Он забрал с прежней работы свою личную помощницу – хоть какая-то поддержка. В этой ситуации у человека есть одно преимущество: начиная с «чистого листа», можно заново создать свой образ, чтобы казаться окружающим таким, каким хочется. Но нужно как можно быстрее создать себе эту репутацию и сеть влияния.

Создавая сеть влияния, остерегайтесь двух распространенных ошибок.

• Власть: не следует слишком сильно полагаться на одного-двух человек, которые станут вашими покровителями в организации. Это сделает вас зависимыми и слабыми: если покровитель перейдет на другую должность или в другую компанию, вы окажетесь в беде. Кроме того, легко проглядеть людей, которые обладают бо́льшей властью, чем предполагает их должность. Если сотрудник не занимает высокий пост, это не значит, что у него нет власти и влияния. Возможно, к этому человеку прислушивается генеральный директор, или он технократ, который может осложнить вам жизнь.