Арье Готсданкер - Бизнес-психология

• Название: Бизнес-психология
• Автор: Арье Готсданкер
• Жанр: О бизнесе популярно
• ISBN: 978-5-4474-2106-9

Данная книга посвящена проблемам изменений в корпорациях, от внедрения новых ИТ-систем до проектов организационного развития, корпоративной культуры, вплоть до вопросов лидерства в компаниях. В книге рассматриваются основные теории управления изменениями, консалтинговые практики, техники влияния и предлагается собственная модель работы с изменениями. Помимо этого, в книге затрагивается и проблема личностных перемен и изменения отношения, так как грань между обществом и личностью очень тонкая.

---

Создать условия для претворения нового видения в жизнь

Успех начинается с вовлечения значительного количества людей в процесс перемен. Сотрудники знакомятся с новыми подходами, высказывают новые идеи и возглавляют перемены на своих рабочих местах. Чем больше сотрудников вовлечено, тем лучше результат. Но достаточно часто эти усилия упираются в стену – это могут быть и корпоративные ограничения, и иерархическая структура компании, и недостаток полномочий на некоторых участках. Если вовремя не устранять такие препятствия, то все усилия могут сойти на нет из-за корпоративных традиций и неписаных правил.

Во время обсуждения и принятия плана действий, как правило, наблюдается всеобщая эйфория. Но надо быть готовыми к тому, что через некоторое время после начала реальных работ проступит множество маленьких и больших сложностей. Это могут быть и какие-то корпоративные правила, которые так быстро не меняются, или множество мелких вопросов, миллион деталей, которые были упущены изначально. Столкнувшись с этими сложностями, некоторые сотрудники начинают пересматривать свое отношение к переменам, высказывать опасения и сомнения.

Проектная команда должна уметь виртуозно справляться с этими препятствиями: быстро и креативно изменять структуры и обязанности, противоречащие новому видению, всячески поощрять творческий подход и готовность рисковать.

Спланировать и достичь ближайших результатов

Настоящие перемены требуют времени, обычно это занимает период от года до двух. И если нет краткосрочных целей, которые можно отметить, то очень сложно удержать мотивацию. Очень немногие способны долго и продуктивно работать над долгосрочной целью, не имея перед глазами наглядных маленьких успехов. Практически любой проект можно разбить на серию отдельных шагов, но далеко не всегда это могут быть какие-то очевидные успехи.

Эффективный менеджер проекта должен создать эту систему маленьких побед и подкрепить ее обновленной системой мотивации сотрудников. Тут вопрос не столько в деньгах, не в материальном стимулировании. Человеку нужно видеть результаты своего труда. Посадил растение – оно выросло, починил машину – она завелась.

В случае с проектами трансформации результаты приложенных усилий могут быть видимыми только через значительное время. Нужно искать какие-то промежуточные цели и успехи и делать их значимыми.

Закрепить достижения и расширить преобразования

Как только начинают появляться первые признаки улучшения, менеджеры, как правило, начинают трубить победу. Но в большинстве случаев триумф праздновать рано. Часто можно наблюдать такую картину: на проектах реинжиниринга бизнес-процессов, добившись первых результатов, уходят дорогие консультанты, а компания тихой сапой возвращается к прежним порядкам.

Когда победа отпразднована, пропадает ощущение важности и безотлагательности действий. Напряжение спадает, коалиция сторонников перемен распадается. Статус-кво нарушается, лагерь противников изменений усиливается, и достаточно часто, как бы парадоксально это ни выглядело, часть тех, кто был за перемены, примыкают к лагерю консерваторов.

Коттер рекомендует не праздновать победу, не позиционировать этот этап как финал, а, используя достигнутые результаты в качестве наглядного примера, вдохновлять людей на дальнейшие свершения. Лидеры должны создать систему, которая будет мотивировать к еще большим преобразованиям и, соответственно, выявлять и продвигать способных сотрудников.

Институализировать новые подходы

Новое поведение должно закрепиться в крови компании, в ее культуре. До тех пор, пока новое поведение не станет социальной нормой, разделяемыми ценностями, оно подвержено большому риску деградации, как только давление спадет.

Для институализации изменений в корпоративной культуре очень важны два фактора.

Во-первых, нужно постоянно поддерживать усилия и демонстрировать людям, как новые процессы, поведение и отношения улучшают продуктивность. Если оставить эти коммуникации без внимания, то люди могут иногда делать некорректные выводы. Руководитель должен показывать, как те или иные улучшения повлияли на результаты компании.

Во-вторых, нужно тратить существенное время на то, чтобы убедиться, что следующее поколение менеджеров продолжает работать в соответствии с новым подходом. Если критерии продвижения сотрудников по карьерной лестнице не поменялись, то есть большой риск, что изменения будут утеряны. Система продвижения сотрудников должна поощрять сотрудников, готовых к переменам.

Основные недостатки подхода Джона Коттера

Методику Джона Коттера можно отнести к категории силовых. Она построен на страхе, на придании сверхважности, на атмосфере безотлагательности действий. Такой подход практически не учитывает эмоциональную составляющую, человеческие переживания, сомнения, страхи – просто декларирует, что люди должны быть вовлечены. Вовлечь сотрудников в проект – это уже почти 70 % успеха. Подразумевается внезапный «взрыв энтузиазма», который нужно поддерживать в течение всего срока воплощения замыслов, и в итоге проект завершить нельзя, нельзя отпраздновать победу и распустить команду, нужно продолжать мобилизовать сотрудников еще большей проблемой.

Данная модель имеет линейную форму и достаточно идеалистична, т. е. раз заданная цель достигается за счет правильных действий. На практике ошибки неизбежны, и изменения носят циклический характер, да и выполнение каждого пункта в полном объеме практически неосуществимо. С другой стороны, данная модель служит прекрасным ориентиром как при планировании проекта, так и при управлении им, показывая, каких ошибок нужно стараться избежать, и подсказывая возможные пути решения проблем.

Что общего у этих теорий?

С проблемой управления изменениями я столкнулся на рубеже 2000-х годов, когда работал менеджером проектов по внедрению корпоративных систем управления (ERP-системы). Внедрение данных систем вызывало кардинальный пересмотр бизнес-процессов компании. У нас тогда даже существовала отдельная фаза проекта – анализ бизнес-процессов. Теория реинжиниринга бизнес-процессов зародилась в 1980-е годы, когда бизнес-консультант McKinsey опубликовал свою статью «Увеличиваем эффективность организационных изменений» (Phillips, 1983). Но самый расцвет эпохи идеи реинжиниринга бизнес-процессов пришелся как раз на середину 1990-х – начало 2000-х годов.

Каждая консалтинговая компания под этим названием подразумевала что-то свое. Основная суть была проста – проанализировать текущее положение дел, процессы как есть (модель «As is»). Потом взять, создать или предложить видение и стратегию компании с учетом «лучших практик в данной индустрии», а фактически – с учетом существующей реализации в системе или отраслевых расширениях, сформулировать бизнес-модель будущих процессов (модель «To be»). Вся теория изменений сводилась к «продаже» модели будущих процессов на максимально высоком уровне менеджмента в компании. Разработанные процессы требовалось презентовать руководству, добиться понимания критичности и неотложности их внедрения и заручиться обязательством руководства поддерживать инициируемые перемены. Следующим этапом было обучение ключевых пользователей и программирование самой системы.

В начале 2000-х годов я уже работал в качестве менеджера продукта в российском представительстве компании «Майкрософт» и отвечал за продвижение новых версий корпоративных систем. В мои задачи входил сбор локальных требований рынка, выделение приоритетных направлений для разработки, но основной обязанностью являлась, кончено, максимизация рыночной доли продукта. Мы тогда были увлечены идеями «Диффузии инноваций» Еверета Рогерса (Rogers, 2003) и активно применяли их для продвижения новых систем.

Рогерс выделяет пять основных элементов: непосредственно сама инновация, последователи, каналы коммуникации, время и социальная среда. Среди этих пяти элементов особое внимание уделяется последователям – тому, кто и как знакомится с инновациями. По аналогии с классическим распределением вероятностей «Шесть сигм» пользователи были разделены по степени принятия инноваций. Первая категория – инноваторы (это были мы сами), производители новшеств и активная часть профессионального сообщества, всего около 2,5 % от общей массы. Вторая часть – это ранние последователи, те, кто любит новшества и активно их использует, тестирует и делится своим впечатлением с рынком; размер этой группы оценивался в 13,5 %. Основной задачей считалось привлечь эту категорию ранних последователей. Обучить их, убедить в преимуществе представляемой технологии, добиться, чтобы они приняли решение начать внедрять этот продукт или технологию у себя и получить вместе с ними положительный результат. Прогнозировалось, что при успехе этого подхода следующая категория раннего большинства пользователей (уже 34,5 %) последует за ранними последователями, и это позволит преодолеть критическую массу, после чего новая технология или продукт имеет все шансы закрепиться на рынке.