Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

• Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
• Автор: Эдвардс Деминг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3893-2

Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.

---

Точно так же специалисты отдела исследований и разработок ранжируются по числу новых продуктов, которые они сконструировали. Они рассказывали мне, что у них нет возможности заниматься одним проектом достаточно долго, чтобы сопровождать продукт на стадии производства, а если они так поступят, то их рейтинги снизятся.

Даже если начальник поддерживает усилия и верит в способности вносить долгосрочный вклад в методы и структуру организации, все равно он должен подтвердить свои рекомендации по продвижению сотрудника некоторыми осязаемыми свидетельствами (т. е. подсчетом штук).

Представитель государства – посредник на переговорах работодателей и профсоюзов рассказал мне, что его оценивают по числу совещаний, которые он провел в течение года. И он повышает свой рейтинг, растягивая на три встречи, например, переговоры между компанией Ford и Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности, когда все проблемы можно было бы уладить за одну встречу.

Число проведенных этим представителем совещаний дополняется другим показателем – количеством соглашений, заключенных между сторонами переговоров. Но соглашение соглашению рознь. Количество соглашений остается тем же вне зависимости от того, привело ли оно к банкротству компании, к ущемлению интересов рабочих или же способствовало долгосрочному процветанию американского народа.

Служащая почтовой службы США, ответственная за закупки, рассказала мне, что ее оценивают по числу контрактов, которые она заключила в течение года, причем каждое соглашение должно быть подписано по самой низкой цене. Долгосрочный контракт потребовал бы времени и снизил бы ее годовые показатели.

Такие показатели смехотворны, но типичны для американской промышленности и правительства.

Пока людей из отдела закупок ранжируют по числу заключенных контрактов, у них будет мало стимулов для изучения проблем производства и потерь, обусловленных такими закупками.

Чтобы правильно оценить товар или услугу, которые могут создать новый бизнес через пять или восемь лет и, значит, обеспечить рост благосостояния, нужен просвещенный менеджмент. Работник, который возьмется за решение такой задачи, должен учесть перемены в образовании, изменение стиля жизни, миграции населения внутри страны. Он должен посещать собрания Американского социологического общества, Отделения бизнеса Американской статистической ассоциации, Американской ассоциации маркетинга. Ему пришлось бы писать статьи и доклады для выступления на этих встречах, но все это пригодилось бы для планирования продукции и услуг на будущее. Годами у него не было бы ничего, что он мог бы представить как конкретный результат своей работы. А тем временем в отсутствие просвещенного менеджмента люди с хорошими рейтингами по краткосрочным проектам оставили бы такого работника далеко позади.

Удушение командной работы. Система аттестации персонала объясняет, как я полагаю, почему так трудно разным подразделениям работать вместе на благо компании. Они изображают из себя примадонн и в результате наносят вред компании. Отличные показатели работы команды важны компании, но личные результаты будут менее яркими. Проблема команды определить, кто что сделал.

Ну как же при существующей системе аттестации можно заинтересовать работников отделов закупок в улучшении качества сырья для производства, услуг, инструментов и других материалов для непроизводственных целей? Ведь для этого надо сотрудничать с производственниками. И это будет снижать производительность отдела закупок, которая часто измеряется числом подписанных контрактов на человека в год, независимо от показателей закупленных материалов или качества услуг. Если бы появились достижения, которыми можно было гордиться, все лавры получили бы производственники, а вовсе не работники отдела закупок. Или могло быть все наоборот. Таким образом, командная работа, столь желанная, не может пережить ежегодных аттестаций. Страх охватывает всех. Будь осторожен, не рискуй, следуй по накатанному пути!

Услышано на семинаре. Некто получает хороший рейтинг за «тушение пожара» – решение острой проблемы. Результат налицо; его можно выразить количественно. Но если вы сделали все правильно сразу и никаких проблем не возникло, вас не заметят. Вы соответствуете требованиям. Это ваша работа. А вот если сначала напутать, а затем все исправить, тогда вы станете героем.

Два химика работали вместе над одним проектом и представили свои результаты в виде научной статьи. Статью приняли в качестве доклада на конференции в Гамбурге. Но в те времена только один из авторов мог поехать в Гамбург, чтобы представить доклад, а именно тот, кто имел более высокий рейтинг. Тогда тот, что имел более низкий рейтинг, поклялся, что никогда больше не будет совместно работать с кем бы то ни было.

Результат: каждый сам за себя.

Химики в этой компании знают, что иногда число людей, посылаемых на конференцию, ограничено. Правильным было бы разрешить этим людям самим решать, кто поедет представителем от компании. Тогда они будут чередоваться справедливым способом.

Менеджмент в Америке высоко ценит новые технологии, отбивая тем самым у людей охоту работать над другими аспектами системы. Когда разработка завершается, объявляется награда за предложения по улучшению. Предложения изучает специальный комитет. Какие-то идеи могут быть отвергнуты, поскольку на этой стадии их внедрение обойдется слишком дорого. Если бы предложение было внесено на более ранних стадиях проекта, возможно, его и приняли бы. Самое время для улучшений – это начальные стадии разработки. Следовательно, система аттестации увеличивает риск потери хороших идей, которые могли бы повысить качество и снизить затраты. Более того, в Америке человек, внесший предложение, не участвует в его обсуждении, а комитет может и не понять значения и возможностей усовершенствования.

В Японии предложения рассматривает группа в присутствии автора. Решение принимает не один человек, а несколько. Группа действует, руководствуясь пользой для компании в целом. Поскольку решение единодушное, каждый старается представить группе самое лучшее, на что он способен. Тот же, кто не согласен или не выказывает усердие, найдет себя в другой группе или на другой работе.

Аттестация на основе оценивания показателей порождает страх. Люди боятся задавать вопросы, которые могут породить сомнения в идеях и решениях босса или в его логике. Правилом жизни становится игра в политику. Держитесь единственно правильной стороны, т. е. босса. Любой, кто высказывает иную точку зрения или задает вопросы, рискует прослыть нелояльным, он не командный игрок, а карьерист. Соглашайся, всегда говори «да».

Уровень оплаты труда и премиальных для высших руководителей во многих американских компаниях заоблачно высок. Для молодого человека естественно стремиться к достижению одного из таких постов. Единственная возможность достичь высокого уровня – постоянное, из года в год, продвижение по должностной лестнице. Для честолюбивого человека предмет стремлений – это не верная служба компании, а получение высоких результатов на аттестации. Стоит пропустить одно повышение – и вы проиграли, ваше место займет другой.

Человек не смеет рисковать. Не меняйте процедуру. Перемена может и не сработать. Что может стать с ним при такой перемене? Ему надо стоять на страже собственной безопасности. Безопаснее идти в общем строю.

Менеджер в рассматриваемой системе, как, впрочем, и люди, которыми он управляет, работает как индивид над своим продвижением, а не на компанию. Ему бы себя показать.

Менеджер (своим людям): Не работайте с теми ребятами (из другой группы). Ваше время принадлежит нашему проекту.

Если отменить годовую аттестацию, все вздохнут с облегчением.

Вопросы для размышления. 1. Как бы вы оценили самого себя? Каким методом или по каким критериям? Зачем? 2. Что вы пытаетесь измерить, когда ранжируете что-либо? Как вы ранжируете кого-либо, чтобы предсказать его показатели в будущем: а) на его рабочем месте; б) на более высоком посту (с большей ответственностью)?

Другой Ирвин Лэнгмюр? Может ли Америка, имея такой тормоз, как система ежегодных аттестаций, в будущем произвести другого Ирвина Лэнгмюра, нобелевского лауреата, или другого У. Кулиджа? Оба эти человека работали в компании General Electric. Может ли компания Siemens создать другого Эрнста Вернера фон Сименса?

Важно заметить, что 80 % американских нобелевских лауреатов имели бессрочный контракт найма и чувствовали себя в безопасности. Они несли ответственность только перед собой.

Справедливая аттестация невозможна. Общее заблуждение заключается в предположении, что можно проранжировать людей. Что можно приписать им ранговый порядок для показателей следующего года на основе показателей текущего года.