Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера

• Название: Воспитай в себе лидера
• Автор: Джон Максвелл
• Жанр: О бизнесе популярно

---

Малыш, идущий вслед за мной

Я должен быть очень осторожным —

По моим стопам идет малыш.

Я не имею права свернуть с прямого пути,

Чтобы и он не пошел по кривой дорожке.

Ни на миг мне не спрятаться от его глаз,

Он пытается повторить все мои поступки,

Он говорит, что хочет стать таким, как я, —

Малыш, идущий вслед за мной.

В пути сквозь летнюю жару и зимнюю стужу

Я не должен ни на мгновенье забывать,

Что своей жизнью я создаю будущее —

Вот этого малыша, идущего вслед за мной.

Лучшая инвестиция в будущее — правильное влияние, оказанное сегодня

Итак, мы выяснили: вопрос не в том, влияете ли вы на кого-нибудь или нет. Влияете! Важно решить, какое именно влияние вы хотите оказывать на людей. Вот что говорят Уоррен Беннис и Берт Нанус, авторы книги «Лидеры»: «Истина в том, что возможностей для лидерства — великое множество, и они доступны подавляющему большинству людей»*.

Вы должны поверить в эти слова! Оставшаяся часть этой главы поможет вам стать лучшим лидером сегодня и изменить к лучшему завтрашний день.

* Warren Bennis, Bert Nanus, Leaders (New York, Harper & Row, 1985), 222.

Влияние — это мастерство, которому можно научиться

Роберт Диленшнайдер, глава всемирно известного PR-агентства «Hill and Knowlton», — один из ведущих американских мастеров искусства под названием «влияние», виртуозно проявляющий чудеса убеждения на всемирной арене, где действуют правительства государств и международные корпорации. В своей книге «Власть и влияние» Диленшнайдер излагает принцип «треугольника власти». «Три стороны этого треугольника, — пишет Диленшнайдер, — это коммуникация, одобрение и влияние. Следует начать с эффективной коммуникации, приводящей к одобрению, а одобрение, в свою очередь, порождает влияние »*.

Я твердо убежден, что каждый из нас в состоянии развить свои лидерские способности, повысив свои уровни влияния (см. схему на стр. 37).

* Robert Dielenschneider, Power and Influence: Mastering the Art of Persuasion (New York, Prentice Hall, 1990).

УРОВНИ ЛИДЕРСТВА

Уровень 1: Статус

Статус — базовый, начальный уровень лидерства. Это влияние, исходящее исключительно из должности, титула или поста. На этом уровне действуют территориальные права, традиции, протоколы и уставы. Ничего плохого в этих вещах нет, если только они не становятся основой для авторитарного стиля управления, подменяя собою отсутствующие лидерские способности, — никудышная, надо сказать, замена.

Человек, назначенный на ту или иную должность, может обладать определенной властью и возможностью управлять другими, но реальное лидерство — это нечто намного большее, чем просто власть, опыт, знания и следование определенным правилам. Настоящий лидер — тот, за кем люди следуют добровольно и сознательно. Настоящий лидер знает, что слова «лидер» и «начальник» означают далеко не одно и то же.

Начальник командует людьми, лидер их учит.

Начальник полагается на власть, лидер — на добрую волю.

Начальник вызывает в людях страх, лидер — воодушевление.

Начальник говорит «я», лидер говорит «мы».

Начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними.

Начальник знает, как надо работать, лидер — показывает, как надо.

Начальник говорит: «Идите», лидер — «Пойдем!».

Особенности «лидера по должности»

Уверенность и стабильность основаны не на таланте, а на должности или титуле.Рассказывают, что во время первой мировой войны один из рядовых накричал на генерала Першинга, не узнав его в горячке боя. С ужасом обнаружив свою ошибку, солдат, дрожа и заикаясь, стал просить прощения, чтобы хоть как-то смягчить неминуемую кару. В ответ генерал потрепал солдата по плечу и произнес: «Ничего, сынок. Радуйся, что я не младший лейтенант». Вы уже поняли: чем выше уровень влияния, тем выше уверенность и чувство стабильности.

Первый уровень влияния («лидер по должности») часто достигается через назначение.

Все остальные, более высокие, уровни влияния достигаются с помощью личных способностей самого человека.

Однажды известный бейсбольный тренер Лео Дарочер вел показательный матч. Один из зрителей, болельщик команды-противника, все время оскорблял Дарочера, желая вывести его из себя.

— Эй, Дарочер! — завопил парень. — Скажи, как такой малявке, как ты, удалось пролезть в высшую лигу?

— Меня назначил конгрессмен моего штата! — не остался в долгу Дарочер*.

Люди следуют за «лидером по должности» лишь в пределах его должностной власти.Они выполняют приказы и делают то, что от них требуется, но не более того. В коллективах, возглавляемых «лидером по должности», боевой дух обычно слаб, и если такому лидеру не хватает уверенности, то его « последователи » не будут проявлять особого рвения, — совсем как мальчик, повстречавшийся с великим проповедником Билли Грэмом. Грэм спросил мальчика, как пройти к

* E.G. McKenzie, Quips and Quotes (Grand Rapids, Baker. 1980).

почтовому отделению. Выслушав ответ, Грэм поблагодарил паренька и сказал:

— Приходи сегодня вечером послушать мою проповедь. Я буду рассказывать, как попасть на небеса.

— Не пойду, — ответил мальчик. — Вы ведь даже не знаете, как попасть в почтовое отделение!

«Лидерам по должности» трудно работать с волонтерами, «белыми воротничками» и молодыми людьми.На волонтеров, то есть людей, выполняющих добровольные обязанности, не действует финансовый рычаг: они работают не в организации «лидера по должности» и не за зарплату. «Белые воротнички», участвующие в принятии решений, не терпят диктаторского стиля руководства. А на молодежь формальные символы власти не производят особого впечатления.

Почти все мы с детства усвоили, что лидерство — это должность. Когда мы вырастаем и соприкасаемся с реальностью, такое убеждение становится источником огорчения и разочарования: слишком многие на собственном горьком опыте убедились, что одна лишь должность сама по себе вовсе не дает гарантии наличия последователей. Чтобы стать успешным лидером, требуется большее — способность подниматься от одного уровня лидерства к другому.

Уровень 2: Одобрение

Как сказал Фред Смит, «лидерство — это умение убедить людей работать для вас даже тогда, когда они не обязаны делать это»*. Такое становится возможным лишь при переходе на второй уровень влияния. Людям все равно, много ли вы знаете, но они хотят знать, что вам не все равно! Лидерство начинается не с головы, а с сердца, идеальная среда для него — не строгие правила, а осмысленные, значимые взаимоотношения между людьми.

«Лидеры по должности» часто прибегают к запугиванию и устрашению. Они чем-то напоминают кур. Норвежский психолог Шельдеруп-Эббе, исследуя формирование иерархических отношений в группе кур, установил, что обычно одна курица занимает доминирующее положение (она клюет всех, но ее не клюет никто). Курица, занимающая второе место в иерархии, тоже клюет всех,

* Fred Smith, Learning to Lead (Waco, Word, 1986), 117.

за исключением «курицы номер один». И так далее по нисходящей, до несчастного «аутсайдера»: эту курицу клюют все, кому не лень, но она никому не может дать сдачи.

Лидер, достигший уровня одобрения, полагается не на силу, а на человеческие взаимоотношения. Он не «клюет» других, а помогает им, тратя время и энергию на удовлетворение потребностей и желаний людей. Амитай Этциони в книге «Современные организации» сказал следующее о Генри Форде: «Он создал идеальный автомобиль — «Ford Т», после чего автомобили всех других моделей стали не нужны. Он был всецело ориентирован на выпуск отличной продукции и хотел завалить весь мир своими автомобилями. Но когда к нему начали приходить со словами «Мистер Форд, мы хотели бы машину другого цвета», он говорил: «Вы можете получить машину любого цвета, если этот цвет — черный». Именно с этого и начался его закат». В любом деле на первом месте должны стоять люди, их желания и потребности.

Человек, неспособный устанавливать прочные и длительные взаимоотношения с другими людьми, вскоре неизбежно обнаружит, что он не способен долго оставаться реальным, эффективно действующим лидером. (См. главу 7 «Бесценный капитал лидера: люди»). Разумеется, можно любить людей и не вести их за собой, но невозможно вести людей за собой, не любя их.

Внимание! Поднимаясь по ступеням уровней лидерства, не пытайтесь перепрыгнуть через уровень! Чаще всего люди пытаются перепрыгнуть именно уровень 2: Одобрение. Например, муж хочет перейти от уровня 1: Статус (в день свадьбы он приобрел новое социальное положение и стал мужем) к уровню 3: Продуктивность. Он становится замечательным «добытчиком» и прекрасно обеспечивает семью материально, но при этом пренебрегает человеческими отношениями с членами семьи — то есть тем, на чем, собственно, и держится семья. В результате семья распадается, бизнес тоже страдает. Человеческие взаимоотношения создают невидимый клей, на котором держится продуктивность.