Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера

• Название: Воспитай в себе лидера
• Автор: Джон Максвелл
• Жанр: О бизнесе популярно

---

Примеры действия принципа Парето

Время

20 процентов затраченного времени дает 80 процентов результатов

Консультирование

На 20 процентов консультируемых уходит 80 процентов времени

Продукция

20 процентов от всей продукции приносит 80 процентов прибыли

Чтение

В 20 процентах текста книги находится 80 процентов ее содержания

Работа

20 процентов нашей работы дает нам 80 процентов чувства удовлетворенности

Выступления

20 процентов речи производит 80 процентов впечатления и эффекта от нее

Каждому лидеру необходимо понять действие принципа Парето в коллективе. В частности, 20 процентов членов организации ответственны за 80 процентов ее успеха. Чтобы повысить продуктивность организации, лидер должен пользоваться следующей стратегией:

1. Определите 20 процентов людей, действующих наиболее продуктивно.

2. Тратьте 80 процентов всего времени, предназначенного на контакты с людьми, на эти 20 процентов сотрудников.

3. Тратьте 80 процентов средств, предназначенных на развитие персонала, на эти 20 процентов сотрудников.

Пожертвования

20 процентов людей дают 80 процентов от всей суммы денег

Лидерство

20 процентов людей принимают 80 процентов решений

Пикник

20 процентов гостей съедают 80 процентов всех продуктов!

4. Определите, какие 20 процентов от всей работы приносят 80 процентов от всех результатов. Подготовьте ассистента и поручите ему выполнять 80 процентов менее продуктивной работы. Это освободит вас и ваших лучших работников от малопроизводительного труда и позволит сосредоточиться на том, что вы умеете делать лучше всего.

5. Попросите 20 процентов ваших наилучших работников организовать «обучение по месту работы», став наставниками для других 20 процентов коллектива.

Мы учим других тому, что знаем сами, — не забывайте об этом. Мы как бы воспроизводим . самих себя. Подобное порождает подобное. На лекциях и семинарах мне часто задают вопрос: «Каким образом вы определяете 20 процентов наиболее влиятельных и эффективно действующих людей в организации?». Я предлагаю поступить следующим образом. Вначале составить список всех членов организации, а затем задать себе вопрос: «Если этот конкретный человек перестанет оказывать мне поддержку или выступит против меня, что может произойти?». Если вы решите, что ваша работа выйдет из колеи, то отметьте имя этого человека в списке. Если же действия человека, какими бы обидными для вас они ни были, не в состоянии помешать вам выполнять наиболее важную работу — не ставьте в списке никаких отметок. Пройдя весь список до конца, вы увидите, что отметили приблизительно 15-20 процентов от всего состава. Это и есть ключевые люди в вашей организации. Следует уделить особое внимание развитию взаимоотношений с ними, а также направить на них соответствующее количество ресурсов, необходимых для роста и развития организации.

Важно работать не с усилием, а с умом

Одному человеку однажды сказали, что он разбогатеет, если будет много и тяжело работать. Послушавшись совета, человек взял лопату и пошел рыть ямы: тяжелее этой работы он не знал. Он не разбогател, а лишь надорвал спину, потому что работал тяжело и много, но без малейшей попытки установить приоритеты в своем труде.

Организуй, а не то деградируешь

Способность правильно выделить из общего числа задач три или четыре наиболее важных необходима каждому лидеру. Жизнь, в которой все «как идет, так пускай и идет», в конце концов неизбежно станет жизнью, в которой ничего не идет.

Определение приоритетов

Большая важность/Большая срочность: эти задачи следует выполнять в первую очередь.

Большая важность/Малая срочность: установите предельные сроки выполнения задач и работайте над ними каждый день.

Малая важность/Большая срочность: найдите способы быстро и эффективно выполнить эти задачи, не уделяя им большого внимания. Если возможно, поручите эти задачи помощникам, обладающим достаточной компетентностью.

Малая важность/Малая срочность: это обычно рутинная, повторяющаяся или трудоемкая работа — например, заполнение бланков, сортировка информации и т.д. С этими делами можно поступать

так: выделить на их выполнение определенное время, например, полчаса в неделю; поручить их кому-нибудь; и, наконец, вообще их не делать. Но прежде чем отложить на завтра то, что можно сделать сегодня, следует внимательно изучить эту работу: не исключено, что ее можно будет отложить навсегда.

Несколько лет назад на конференции в Бостоне я читал доклад о применении «принципа 20/80». Через несколько недель после этой лекции я получил письмо от Джона Боуэна. На основании материала лекции Джон разработал практичную систему установления приоритетов, которой я пользуюсь до сих пор. Надеюсь, что она окажется полезной и для вас.

Выбирай, а не то потеряешь

В любом деле каждый из нас выступает либо инициатором, либо исполнителем. Например, необходимо составить календарь мероприятий. Вопрос не в том, будет ли календарь составлен, а в том, кто его составит. Вопрос не в том, будет ли лидер встречаться с людьми, а в том, с кем он будет встречаться. Я заметил, что лидеры обычно выдвигают инициативы, а последователи — реагируют на них.

Лидеры

Инициируют.

Последователи

Реагируют.

Действуют; берут телефонную трубку и делают звонки.

Слушают; ждут телефонного звонка.

Тратят время на планирование; предупреждают появление проблем.

Тратят время по принципу «жизнь день ото дня», реагируют на возникшие проблемы.

Целенаправленно инвестируют затраты времени в контакты с людьми.

Проводят время в контактах с людьми.

Составляют календарь мероприятий в порядке их важности.

Записывают мероприятия по требованию.

Оценивай, а не то попадешь в тупик

От одного человека, чья многолетняя деятельность была связана с принятием решений, я получил короткий и простой совет:

«Реши, что будешь делать, и сделай. Реши, чего делать не будешь, и не делай». Правда, оценка приоритетов — дело совсем не простое. Часто они бывают окрашены не в однозначно черный или белый цвет, а в различные оттенки серого. Как я обнаружил, люди чаще всего не знают, что именно следует поставить на первое место.

Чтобы вам было легче оценить свои дела, цели и задачи, задайте себе несколько вопросов.

Что требуется от меня?Лидер может отказаться от чего угодно, кроме ответственности. Прежде чем согласиться на любую новую работу, всегда следует дать ответ на вопрос: «Что требуется от меня?». Другими словами, что я должен сделать такого, что никто, кроме меня, сделать не может? Ответы на этот вопрос (что бы это ни было) следует поставить в начале списка приоритетов. Неудача в этих делах может означать ваше попадание в число безработных. Ваша должность связана с целым рядом самых различных обязанностей, но среди них выделяются несколько, где вы должны быть единственным и незаменимым. Поэтому определите, что вы должны делать сами, а что можно поручить кому-нибудь другому.

Подумайте и составьте список своих обязанностей по работе (по возможности, в порядке их важности).

1.

2.

3.

4.

Что приносит мне наибольшую отдачу?Затраченные усилия и средства должны приносить соответствующую отдачу. Поэтому следует постоянно задавать себе вопрос: «Делаю ли я все возможное, что могу сделать? Приносит ли моя деятельность богатые плоды для моей организации?». Для многих организаций характерны три типичные проблемы:

■ Злоупотребление. Слишком малое число работников выполняют слишком большой объем работы.

■ Неупотребление. Слишком большое число работников выполняют слишком малый объем работы.

■ Неправильное употребление. Слишком большое число работников делают не то, что надо.

Бо Джексон играл в школьной футбольной команде — играл неплохо, но звезд с неба не хватал. Команда, в которой играл Джексон, обычно приходила к концу сезона с тремя победами и семью поражениями. После окончания школы Джексон поступил в университет и был принят в футбольную команду. Однажды на тренировке тренер попросил Джексона заменить нападающего — «временно, пока травмированные постоянные игроки не выздоровеют». Джексон вначале испугался, но потом все же согласился. Так начался его путь к вершинам спортивной славы. Вот прекрасный пример правильного ответа на вопрос о «максимальной отдаче».

Подумайте и запишите, что в вашей работе приносит вам максимальную отдачу.