Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

• Название: Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения
• Автор: Шон Кови
• Издательство: Альпина Паблишер
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3149-0

Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд. Суть «четырех дисциплин исполнения» довольно проста, однако они кардинально изменят ваш подход к реализации целей и позволят применять на практике испытанные приемы, раз за разом доказывающие свою эффективность.

---

Выбор правильного рычага из множества возможностей является, вероятно, самой непростой и увлекательной задачей для лидера, стремящегося к реализации КВЦ.

Известный первоклассный магазин, расположенный в престижном торговом центре Phipps Plaza возле Атланты, испытывал сильное давление со стороны новых конкурентов – магазинов, торгующих по сниженным ценам, и двух крупных сетевых магазинов, недавно открытых в этом районе. По сравнению с предыдущим годом прибыль Phipps Plaza упала на 8 %.

Как остановить процесс обескровливания торгового центра?

Практикуя 4ДИ, его руководство объявило лишь об одной КВЦ на год – вернуться к показателям предыдущего года посредством увеличения среднего числа совершенных покупок (объем покупок в течение одной торговой операции).

Все 11 отделов Phipps Plaza продумали собственные КВЦ, но так и не смогли подобрать опережающие показатели с рычагом, силы действия которого было бы достаточно для достижения единой КВЦ. Все попытки оказывались тщетными. Руководство давило на подчиненных все сильнее, требуя выполнения прошлогодних показателей и постоянно набрасываясь на них с криками: «Продавайте больше! Продавайте больше!» Вся их энергия направлялась на увеличение среднего числа совершенных покупок (запаздывающего показателя) при полном непонимании того, что необходимо изменить.

Однажды мы с руководителем обувного отдела, который демонстрировал чуть более высокие показатели, засиделись до глубокой ночи. Мы искали подходящие рычаги, рассматривая проблему со всех сторон, и попросили: «Расскажите о своих сотрудниках. Как они продают?»

Руководитель рассказал о своем лучшем продавце, женщине, которой удавалось продавать в три раза больше обуви, чем остальным. Мы спросили: «Что она делает иначе, чем другие продавцы?»

Руководитель без труда дал ответ на этот вопрос. Эта женщина с головой погружалась в мир покупателей, обращала внимание на то, как они одеты, расспрашивала о семьях и старалась проникнуться их проблемами. После чего приносила шесть пар обуви вместо одной и предлагала: «Сейчас весна, что скажете насчет вот этой пары с открытым носом? Я заметила, что ваша сумка Gucci отлично подойдет к этим сандалиям. Вам нравятся вот эти красные туфли? А как насчет этих?»

Вместо того чтобы спрашивать покупателей, не желают ли они оформить открытый счет, и получить отказ, она просто готовила документы на покупку со словами: «Вы получите 10 %-ную скидку, если сегодня оформите у нас открытый счет. Нужно лишь поставить подпись вот здесь».

Перед нами забрезжил луч надежды. «Сколько продавцов применяют такой же подход? Сколько пар обуви они продают в день?»

«Понятия не имею. Как могут наши системы это отследить?»

«Не могут, но это вовсе не означает, что этого вообще нельзя сделать».

И вот в обувном отделе установили экспериментальный стандарт.

Каждый продавец теперь должен был неукоснительно выполнять три правила: 1) показывать по меньшей мере четыре пары обуви каждому покупателю, 2) писать благодарственные записки и 3) предлагать каждому покупателю оформить открытый счет.

«И как же мне проверить выполнение этих правил?» – поинтересовался руководитель обувного отдела.

«А вам и не нужно. Ваши люди будут сами контролировать процесс».

За столом кассира они повесили стандартную таблицу с тремя столбцами. Продавец, выполнивший все три условия, ставил галочку в столбце.

«Как же я узнаю, что данные верные? – усомнился начальник отдела. – А если они соврут?»

Мы заверили его в том, что он может доверять своим продавцам. К тому же обман все равно вскроется, поскольку подсчитывалось среднее число покупок, оформленных каждым продавцом. Когда опережающие показатели начнут стимулировать запаздывающий показатель, взаимосвязь станет очевидной.

Итог? Команда продавцов с маниакальным упорством сосредоточилась на трех опережающих показателях, и эти рычаги дали ожидаемые результаты. Было волнительно наблюдать за ростом запаздывающего показателя – выявилась прямая корреляция между его реализацией и опережающими показателями. Они были внедрены во всех отделах магазина, и к концу года сотрудники не только достигли поставленной КВЦ, состоявшей в получении прошлогодней прибыли, но и превысили ее на 2 %. Прекрасный результат за три месяца.

Перед руководителями магазинов распахнулись двери понимания.

Ни один из показателей не стал для них открытием. Продажа с дополнительными предложениями – основа розничной торговли, просто топ-менеджерам было неизвестно, применяют ли члены команды этот подход. Мы знали, что руководство сможет оценивать их работу, поскольку за время сотрудничества пришли к выводу, что опережающие показатели уже включены в бизнес, просто их никто не отслеживает. У руководителей было очень много данных, но они не концентрировались на тех из них, что могли кардинально изменить ситуацию. Секрет заключался в выделении и регулярном отслеживании нужных рычагов.

Наконец, вместо того чтобы надоедать сотрудникам с требованиями «поднажать», руководство смогло грамотнее распорядиться имеющейся информацией. Оно смогло обратить внимание на то, что Джейн продает в день 100 или 300 пар обуви, и отслеживать количество открытых счетов, оформляемых каждым продавцом. Руководители стали наставниками, которые наблюдали за сотрудниками, на собственном примере показывали, как предлагать дополнительные услуги, и делились лучшими приемами. Активность продавцов возросла, и результаты не заставили себя долго ждать.

Руководство больше не будет действовать по-прежнему. Разумеется, иногда приходится прилагать немалые усилия, чтобы определить опережающие показатели с максимальным рычагом.

Любопытный пример представляет собой удивительное превращение, которое произошло с Oakland Athletics, одной из самых слабых команд Главной лиги бейсбола в 1990-х гг. Команда играла на обветшалом стадионе, посещаемость была низкой, а привлечение звездных игроков все больше казалось несбыточной мечтой.

У нее не было ни малейших шансов против таких богатых команд, как New York Yankees, чей бюджет в пять раз превышал финансовые возможности Oakland Athletics.

Загнанный в тупик финансовыми требованиями владельцев и гневными требованиями лучших более дорогих игроков, генеральный менеджер Сэнди Алдерсон поставил перед собой КВЦ: спасти команду. Но для этого нужно было собрать стадион. Каким образом?

Он понимал: люди приходят на бейсбол по разным причинам. Одни жаждут увидеть звездных игроков, другие – насладиться атмосферой игры, третьи – приятно провести вечер. Но зрители всегда хотят увидеть команду-победителя. На первом месте стоит победа.

И вот Сэнди стал спрашивать себя, что ее приносит в бейсболе. Раньше никто всерьез не задавался подобным вопросом. Многие предполагали, что команде-победителю не обойтись без великолепных игроков. Если у вас есть звезды, вам обеспечена победа. «Но что, если, – подумал Алдерсон, – дело не только в них?»

Вместе со своим помощником Билли Бином он собрал лучших специалистов, чтобы поразмышлять на тему: что обеспечивает победу? Очевидный ответ, разумеется, – максимальное число ранов (очков). Но что конкретно этому способствует? Какие опережающие показатели обеспечивают получение ранов?

Именно таким образом специалисты по статистике и компьютерщики смогли сложить полную картину. Благодаря их усердным поискам вскрылись факторы, которые всегда играли важную, хотя и незаметную для других роль. Специалисты обнаружили, что бейсболисты с мощным ударом, выбивающие хоум-раны, зачастую были не настолько продуктивными, как все считали. Наиболее результативными игроками оказались те, кто мог занимать базу. Если им удавалось занять одну, потом – вторую, а потом третью базу, они набирали очки с большей вероятностью, чем спортсмены, удачно бьющие по мячу, которых все столь высоко ценили и которым платили астрономические суммы. Как в старой басне, где черепаха оказалась куда проворнее зайца.

После ухода Алдерсона должность генерального менеджера занял Билли Бин. Он совершил немыслимый поступок: начал нанимать совершенно неизвестных игроков, ужасно неуклюжих и недооцененных другими, причем заплатил за них сравнительно недорого. Команда Окленда превратилась в посмешище. И о чем только Бин думал?

Но тут на поле начали твориться чудеса. Совершенно необъяснимым образом Oakland Athletics стала выигрывать один матч за другим. Самая скромная команда лиги – по крайней мере, в финансовом плане – выбилась в чемпионы. На следующий год история повторилась. И вскоре Oakland Athletics уже боролась за звание чемпиона с всесильными и богатыми Yankees. Хотя одолеть их у нее так и не получилось, Oaklend Athletics раз за разом поражала весь бейсбольный мир, обыгрывая команды, намного более состоятельные в плане спортивных талантов и денег. Взбудораженные победами, к команде вернулись фанаты, и маленькая команда Окленда с потрепанным стадионом год за годом не покидала первые строчки рейтингов.