Крис Скиннер - Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им

• Название: Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им
• Автор: Крис Скиннер
• Жанр: Малый бизнес
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-277-1

Крис Скиннер, эксперт в финансовом мире, анализирует существующие банковские системы и подробно описывает подход, с помощью которого возможен переход банков на цифровой уровень, соответствующий реалиям нашего времени. Он рассказывает о новейших банковских моделях, о новых валютах и о том, каким станет банк будущего. В книге также приведены интервью с видными представителями мировых банков, которые проливают свет на происходящие изменения в банковской жизни в разных странах.

---

С точки зрения архитектуры и внедрения процессов я бы рассмотрел IP-сеть и то, как ее можно надстраивать. С точки зрения модели и переустройства процессов я бы начал со следующих шагов:

• разработка модели обслуживания, которую я бы хотел предложить своим клиентам;

• создание таких процедур и точек взаимодействия с клиентами, которые могли бы привлечь и понравиться клиентам.

Другими словами, определите, каких клиентов вы ищете и каковы их потребности. Создавайте ваш банк и разрабатывайте его модель исходя из желаемого способа обслуживания. Выбирайте тот способ обслуживания, который будет наилучшим образом соответствовать поведению вашей целевой аудитории. Обращайте внимание на потребности коренных цифровых жителей и цифровых иммигрантов; продумайте, как ваша структура справится с комбинацией этих разных категорий клиентов. Какие способы обслуживания им требуются и как наилучшим образом это обслуживание предоставить?

Все эти вопросы относятся к компетенции разработчика модели банка и не имеют ничего общего с его архитектурой. После того как модель банка разработана, ее нужно передать архитектору, который решит, как ее можно реализовать… и начнет реализацию, используя IP-сеть в качестве фундамента.

Таким образом, мы имеем важное различие между разработчиком модели банка, который сфокусирован на процессах, взаимодействиях, сотрудниках и клиентах, и архитектором, имеющим дело с инфраструктурой, сетями, технологиями и строительными материалами.

Тот факт, что люди путают эти различия – каналы обслуживания и модель банка с фундаментом банка, – объясняется тем, что они путают доработку процесса с его внедрением. Создание стратегии обслуживания относится к разработке модели банка; создание фундамента банка – к цифровым строительным материалам архитектора.

Фокус должен сместиться к стратегии, в соответствии с которой архитектор закладывает цифровой фундамент, а не пытается сохранить старый бетонный. Эта стратегия рассматривает принципиально другие материалы в основании банка – цифровые. Именно поэтому банкам требуется фундаментальная реконструкция.

Эта реконструкция заключается в замене фундамента. При этом сама модель банка может претерпеть изменения, но все это пока не выходит за рамки конкурентных стратегий разработчика. Эти отдельные решения не имеют ничего общего с архитектурой.

Архитектор лишь ищет способы замены устаревшего фундамента на интернет-технологии. Следовательно, разработчик должен сообщить архитектору, что именно он хочет надстроить над фундаментом: отделения банка, мультиканальное обслуживание или электронное взаимодействие.

Разработчик и конструктор взаимодействуют, но играют разные роли. Реконструкция поставлена нами во главу угла потому, что фундамент – модель с отделениями из стекла и бетона – дает трещины и требует замены на сетевую модель.

Одни разработчики банков хотят реконструировать отделения. Другие – закрыть их. Третьи – интегрировать отделения с электронными каналами коммуникации в общую платформу. А кто-то хочет только электронные каналы.

Все это – дело выбора, но, поскольку вы должны заменить фундамент, возможно, следует переосмыслить модель банка, чтобы использовать новый фундамент наиболее эффективно.

Цифровой век нуждается в цифровом банке

В этой главе мы сосредоточились на разработке модели цифрового банка, который развился из традиционного банка, и признали, что новый банк – совершенно иной. Старый трещит по швам и требует реконструкции. Новый имеет модульную структуру, он надстраиваемый, он больше не является монолитным банком полного цикла обслуживания. Он в большей мере удаленный и человечный, чем территориально локализованный и основанный на прямом контакте лицом к лицу. А главное, он цифровой, чем и определяется логика его работы.

Это приводит нас к другой, очень ясной проблеме, связанной с будущим цифровым банком. Перед банком возникает сложная задача: превратить вертикально интегрированный бизнес, который монополизировал весь процесс обслуживания клиента от начала до конца и который выстроен вокруг банковских продуктов и каналов, в горизонтально структурированный. Новая бизнес-модель предполагает оказание услуг клиенту по мере его потребностей и выстраивается вокруг данных о клиенте.

Для многих это большая проблема. Поскольку она является фундаментальной для обсуждаемой темы, ее следует рассмотреть подробнее.

Банки создавались с расчетом на то, что будут охватывать все финансовые потребности людей и организаций. Им была выдана лицензия на существование в их обособленном операционном мире. Всё, включая прием депозитов и выдачу кредитов, находилось в зоне ответственности банков: они и создавались затем, чтобы этим заниматься. В результате большинство банков организовали свои операции вокруг продуктов: денежных переводов, ипотеки, банковских карт, кредитов, страховок и т. д. Всё это предоставлялось через один канал – отделение банка.

Со временем появился другой канал – канал прямых продаж. Агенты по продажам располагались в отделении банка и поддерживались инфраструктурой этого отделения. Затем возник новый канал – колл-центр.

Колл-центр был подобен одному огромному отделению банка и требовал новой структуры для своей работы. Однако все данные, необходимые для функционирования этой новой структуры, поставлялись старой инфраструктурой отделений, и поэтому новый канал обслуживания надстроили над сетью отделений. Предлагая различные комбинации банковских продуктов, сотрудники колл-центра вынуждены были держать перед собой шесть или более экранов одновременно, чтобы получить адекватную картину потребностей клиента, но с этим еще можно было жить.

Потом появился еще один канал – интернет. Поначалу банки подумали, что это приведет к закрытию отделений, и начали активно инвестировать в переход от обслуживания в отделениях к обслуживанию онлайн. Тем не менее, как и прежде, все данные были структурированы по банковским продуктам, а интернет не отвечал взглядам клиентов на устройство мира. Высокоскоростному доступу еще только предстояло увидеть свет, и клиенты не спешили покидать отделения банков.

Интернет-банкинг наложился в виде очередного слоя на инфраструктуру отделений, рядом с винегретом колл-центров. Банки стали заложниками своей вертикально интегрированной системы процессов, выстроенных вокруг обособленных банковских продуктов. Такая структура плохо соответствовала многоканальному миру, который теперь обслуживала. Но это тоже было еще терпимо. С помощью связующего программного обеспечения, программ-заплаток, зеркалирования и других приемов это работало.

Затем обрушился ураган мобильных технологий, облачных вычислений и Big Data, дополненный общением клиентов в социальных сетях в режиме 24/7; банки заголосили: «О нет!».

Итак, проблема в следующем. Банк не может эффективно использовать клиентские данные: они заключены в отдельных банковских продуктах. Он не может обслуживать потребности клиента. Банк надстраивал каналы обслуживания над отдельными банковскими продуктами, но теперь им нужно использовать эти данные в мобильном обслуживании. Из-за неповоротливой структуры банки лишились полного цикла обслуживания клиентов, потому что клиенты переключились на мобильные приложения и предпочитают комбинировать банковские процессы и услуги по своему желанию. Сегодня назрела потребность выстроить банк вокруг клиентских данных и затем интегрировать их через облачные сервисы в мобильные приложения.

Безвыходное положение? Выход есть!

Он состоит в том, чтобы полностью избавиться от устаревшей АБС[12 - Автоматизированная банковская система. Прим. ред.] и заменить ее новым банковским ядром, способным обеспечить функционирование банка и предоставить услуги клиентам в том виде, который соответствует цифровому веку. Как это сделать?

Заменить АБС – то же самое, что заменить двигатель самолета на большой высоте… вы же не будете этого делать! Однако все больше и больше банков именно это и пытаются сделать. У некоторых возникают проблемы по той же причине, по которой они меняют банковское ядро. Вы не можете реструктурировать банк вокруг клиентских данных, если они заперты в устаревших системах, разделенных на продукты и пристегнутых наручниками к каналам обслуживания.

Разрабатываем цифровые банки без отделений

Статистические источники показывают, что значимость отделений банков как канала обслуживания клиентов снижается по мере нашего движения в сторону цифровых банков. Например, данные, представленные Европейским центральным банком (ЕЦБ) в 2013 году, говорят о массовом закрытии отделений банков, особенно в странах, где введен режим экономии, как в Испании[13 - All aboard for Europe’s shrinking bank branch network // Reuters, 11, August 2013.].