Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

• Название: Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
• Автор: Роберт Саттон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3127-8

Строго придерживаясь традиционных методов менеджмента и требуя неукоснительного подчинения от сотрудников, не ждите, что ваша компания будет бурлить от новых идей. При этом без постоянного поиска и реализации новых возможностей ни одна компания эффективно развиваться не может. Если же вы хотите создавать интересные продукты, стимулировать творческий потенциал сотрудников, искать новые пути развития компании, то вам просто необходимо взглянуть на старый менеджмент по-новому. Роберт Саттон, профессор теории управления Стэнфордского университета, признанный авторитет в сфере менеджмента, предлагает 11,5 экстравагантных идей, которые помогут вашей компании оставаться в авангарде перемен и двигаться к новым вершинам.

---

Роберт Саттон Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Редактор Ю. Быстрова

Менеджер проекта А. Деркач

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайнер Ю. Буга

© Robert I. Sutton, 2002

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Часть I Почему экстравагантные идеи приносят плоды?

Глава 1 Почему странные идеи работают?

Чтобы изобретать, нужны хорошее воображение и куча хлама.

Томас Эдисон

Дело не в том, на что ты смотришь, главное – что ты видишь.

Генри Дэвид Торо

Тут-то меня и осенило, что мой конкурент не компьютеры, а бумага[1].

Джефф Хокинс, о своей ключевой догадке, которая помогла его команде сконструировать наладонник Palm Pilot

Признаться, я назвал идеи, которыми делюсь в этой книге, странными нарочно, чтобы зацепить ваше внимание. В конце концов, именно нетривиальные управленческие подходы запоминаются куда лучше, чем приемы старого доброго и… пресного менеджмента. Впрочем, мои идеи могут показаться далекими от логики еще по одной причине: чтобы рождать инновации, компаниям необходимо действовать наперекор устоявшимся практикам и укоренившимся, хотя и ложным воззрениям на то, как надлежит управлять всяким делом. Какую компанию ни возьми, везде руководители действуют так, словно новые продукты, услуги и решения можно разработать, не выходя за пределы традиционного менеджмента. Причем так обстоят дела даже у тех компаний, руководители которых заявляют, что новаторство требует иных подходов, нежели обычная повседневная деятельность. При этом они по-прежнему применяют методы, которые вынуждают их сотрудников смотреть на мир сквозь старенькие мутные линзы, и почему-то ожидают, что новаторские идеи возникнут сами собой, по волшебству.

Например, не далее как в прошлом году, в обстоятельной беседе со мной одна дама-руководитель упомянула, что нуждается в свежих идеях, которые дадут толчок инновациям в ее многомиллионной корпорации, действующей в зрелой отрасли. Я не вправе раскрывать название корпорации, скажу только, что она занимается книгоизданием. Положение компании было не из лучших: прибыли падали и тянули вниз акции, а биржевые аналитики с неодобрением указывали, что компании не хватает инновационности. Мою собеседницу страшно возмущало, что ее компания, а больше всех генеральный директор, «ненавидят рисковать». Она не сомневалась, что другие топ-менеджеры ни за что не поддержат ни одну программу, если существует хоть малейший шанс, что она провалится или отвлечет силы, задействованные на профильных направлениях бизнеса. Моя собеседница особо подчеркивала, что ни одна программа, грозящая еще больше сократить и без того падающие квартальные прибыли, никогда не получит одобрения, пускай даже в долгосрочной перспективе она сулит значительные выгоды. По ее словам, и сам генеральный, и другие топ-менеджеры не сомневаются, что нынешние методы управления позволят в один прекрасный день создать новый прибыльный продукт.

Топ-менеджеры из рассказа моей собеседницы явно мечтали о несбыточном. Чтобы построить компанию, для которой инновации – образ жизни, а не феномен, который невозможно ни объяснить, ни воспроизвести, руководители компаний должны перевернуть с ног на голову свои глубоко укорененные представления о том, как обращаться с людьми и принимать решения. Им следует руководствоваться принципиально иной логикой построения компании и управления ею, даже если для этого придется пойти на такие шаги, которые будут восприняты как нечто, противоречащее здравому смыслу.

Попытки высечь искру инноваций при помощи методов, которые на деле только убивают все новое, характерны не только для крупных устойчивых компаний. Предприниматели, по идее, запускают стартапы, чтобы активнее пробовать новое, избавляться от гнета жестких правил крупных корпораций. И все же Джеймс Роббинс после того, как более 20 лет консультировал стартаперов, пришел к выводу, что независимый предприниматель не меньше рискует стать рабом укоренившихся привычек, чем менеджеры крупных фирм. Задолго до того, как это стало модным, Роббинс начал создавать инкубаторы для новых бизнесов – среди таковых Environmental Business Cluster в Сан-Хосе и в г. Ухань (Китай), Software Business Cluster в Сан-Хосе, инкубатор компании Panasonic в Санта-Кларе и Women’s Technology Cluster в Сан-Франциско (поддерживает стартапы женщин-предпринимателей). Особенно успешным стал проект Software Business Cluster, оказывающий поддержку новым высокотехнологичным фирмам: со времени основания в 1994 г. инкубатор взрастил более 50 новых компаний, которым удалось привлечь финансирование более чем на $300 млн.

В своих инкубаторах Роббинс учит предпринимателей строить компании, которые генерируют новые идеи, а не душат их на корню. Плакат в его кабинете гласит: «Безумие – это раз за разом делать одно и то же и ждать, что всякий раз получится новый результат». Роббинс потому и вывесил это изречение, что подобной формой безумия поражены слишком многие предприниматели. Разумеется, они не похожи на сумасшедших, когда раз за разом делают одно и те же, рассчитывая получить один и тот же результат. Такой порядок действий как раз и есть самый правильный, когда надо управлять повседневной работой и строить будущее по лекалам прошлого. Но действовать рутинно в погоне за инновациями – чистое безумие.

Испытанные методы получения прибыли могут стать непреодолимым препятствием на пути новаторства. Между тем, чтобы обеспечить себе безбедную счастливую жизнь в долгосрочной перспективе, компании должны не покладая мозгов изобретать новые способы мыслить и действовать.

Принципы организации повседневной и инновационной деятельности

Уловить разницу в подходах к организации повседневной и инновационной работы нам поможет сравнение cast members, т. е. актеров, как именует компания Disney сотрудников своих «Диснейлендов», с imagineers, т. е. выдумщиками – так на языке компании зовется персонал научно-исследовательского подразделения Disney Imagineering, квартирующего в г. Бербанк, Калифорния. Актеры, как нетрудно догадаться, действует по прописанным сценариям; выдумщики же придумывают новые, самые неожиданные и эксцентричные идеи аттракционов для тематических парков Disney. Актеры – неважно, сопровождают ли они посетителей в круизе по джунглям или подметают парковые дорожки, – следуют строгим предписаниям, которые гарантируют, что актер не выйдет из своей роли, пока лицедействует на сцене. Их работа и составляет «повседневную рутину» компании Disney. Зато от выдумщиков требуется дни напролет изобретать и пробовать разные новшества. Проявлять креативность – вот какую цель ставит перед ними компания. Как отозвался об этой работе один бывший выдумщик, «тебя прямо-таки вынуждали выдвигать самые грандиозные, самые несусветные идеи. Правда, в большинстве своем они так и оставались фантазиями, и от этого порой бывало очень обидно. С другой стороны, понятно ведь, что нужно держать марку, дарить гостям незабываемые впечатления и рассказывать захватывающие истории. Романтики никто не отменял. Вот и посудите сами, найдется ли другое такое место, где от тебя требуют предлагать самые что ни на есть чокнутые идеи, дабы превратить очередную прогулку по Диснейленду в грандиозное приключение?!»

Джеймс Марч из Стэнфордского университета формулирует разницу между рутинной и новаторской деятельностью так: первое – «это эксплуатация старых идей», а второе – «разведка в сфере новых возможностей»[2],[3]. Эксплуатировать старые идеи означает опираться на тщательно проработанные процедуры и испытанные практикой технологии, которые обеспечивают незамедлительную отдачу. Эксплуатация старых идей – это когда McDonald’s изготовляет и продает свои «Биг-Маки». Счет этих гамбургеров идет на миллиарды, и посетители вправе ожидать, что «Биг-Маки» везде и всегда будут одинаковы по виду и вкусу. Здесь McDonald’s применяет проверенные временем наработки, чтобы изготовлять каждый очередной «Биг-Мак» в точности таким же, как предыдущий.

Марч указывает, что в долгосрочной перспективе ни одна компания не имеет шансов выжить, если полагается лишь на устоявшиеся подходы. Если же компании желают зарабатывать и в дальнейшем, им волей-неволей придется «разведывать» что-то новое – экспериментировать с новыми процедурами, нанимать новых людей, изобретать и опробовать новые технологии[4]. Без новых идей не удастся удовлетворять запросы потребителей, завоевывать новые рынки и конкурентные преимущества или даже сохранить взятый темп. McDonald’s, например, расходует часть выручки от своих многочисленных «Биг-Маков» на поиск новых возможностей. Вопрос не в том, что перед McDonald’s или другой компанией стоит дилемма – либо эксплуатация старого, либо поиск нового. Да и глупо было бы утверждать, что один путь исключает другой – это все равно как определять, что вам больше пригодится для жизни – сердце или мозг. Чтобы двигаться вперед, необходимо и то и другое. Так что правильная постановка вопроса не «или-или», а какой должна быть пропорция между тем, сколько времени и средств фирма должна посвятить использованию известных идей, а сколько – разработке новых.