Джозеф Маккормак - Короче: меньше слов – больше смысла

• Название: Короче: меньше слов – больше смысла
• Автор: Джозеф Маккормак
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-243-6

Шанс преуспеть в бизнесе сегодня имеет тот, кто способен добиться краткости и емкости в коммуникации. Концепция BRIEF поможет сделать из информации любого объема четкое сообщение и использовать возможности инфографики и видео, чтобы превратить презентацию-монолог в переговоры. Эта книга – отличное подспорье для тех, кто хочет ясно и четко доносить свои мысли в любой форме, чтобы экономить свое и чужое время и быть услышанным в эпоху информационной перегрузки.

На русском языке публикуется впервые.

---

«А какие вопросы нужно задать?»

«Попроси его перечислить их клиентов. Узнай, кому они продают свой продукт и почему компании его покупают. Разговори его. Возможно, ты получишь более четкое представление о том, чем они занимаются и подходишь ли ты на эту должность».

«Мне придется как следует подготовиться», – сказал он неохотно.

«Понимаю, но если они окружили себя завесой секретности и другого способа узнать, чем они занимаются, нет, попроси их поделиться с тобой историями их успеха».

«Разумно. Я дам тебе знать, когда что-нибудь разведаю».

К сожалению, мой брат не единственный, кто сталкивается с такими барьерами. Компании любят говорить обо всем и ни о чем. Обычно это сводит людей с ума. Консалтинговая фирма из Чикаго в разделе «О нас» не стала подробно рассказывать о себе. Они выбрали другой путь: поведали о том, как клиенты пытались настроить своих сотрудников на изменения, но поначалу это у них не получалось.

Что меня поразило, когда я зашел на их сайт, – так это простота изложения. «Есть такие руководители, которые стремятся к изменениям – их мало, – и есть непонимание среди тех, кто может эти изменения осуществить. Немногие представляют себе идею, но многие борются за ее воплощение в жизнь. Между ними – пропасть». Мне сразу стало все понятно, потому что история захватывает. Вы начинаете видеть неэффективность меньшинства и бессилие большинства и надеетесь на разрешение несоответствия. В голове рождается вопрос, можно ли пересечь эту пропасть.

Вот в чем сила хорошего рассказа: он обращается к вам напрямую, и слушателям или читателям все становится ясно. Он запоминается и увлекает. Как и Apple, компании, использующие истории, быстро создают устойчивую связь. Те же, кому кажется, что истории неуместны, оставляют людей неудовлетворенными, растерянными и раздраженными.

Зарождение нарративных карт: способ организации и сообщения своей истории

За годы практики я разработал четкую методику организации и изложения корпоративных текстов. Раньше я использовал на семинарах типовые визуальные интеллект-карты, так называемые карты сообщений. Я помогал клиентам, среди которых были и крупные транснациональные корпорации, и стартапы, разрабатывать схематичные планы и приходить к согласованным выводам о моем ключевом сообщении. Как правило, они использовали такие схемы для связей с общественностью (PR) и средствами массовой информации.

Для упражнений по составлению интеллект-карт небольшие группы (8–10 ключевых партнеров) собирались в комнате, где была большая доска и несколько флип-чартов. В ходе занятий рассматривались разные проблемы: отраслевые вопросы, внедрение новых продуктов и корпоративных стратегий. Я обещал, что их карта сообщений будет отражать общее понимание и поможет вырабатывать четкую иерархию идей. В результате получались визуальные схемы или ключевые сообщения, которыми все были готовы поделиться.

Мне нравилось упрощать этот процесс, объясняя что-то мудреное и запутанное. Для меня такие карты – нечто большее, чем возможность сообщения ключевых идей компании. Поскольку я склонен мыслить как журналист, то стал превращать карты сообщений в истории, а не просто в корпоративные тезисы. Мне интересно наблюдать, как развивается повествовательное изложение этих идей. Я задумался над тем, как объединить их визуально и более логично. Все это казалось мне столь захватывающим, что в 2006 году я решил начать собственный бизнес, посвященный развитию и продвижению искусства составления карт сообщений.

Приведу пример, как я превратил карты корпоративных тезисов в более наглядные карты сторителлинга. За время своей работы я научил составлению таких карт многих людей, в том числе руководителей по общественным связям армии США. Однажды я принимал участие в прослушивании сообщения генерала Уильяма Колдуэлла из 82-й воздушно-десантной дивизии о его назначении главным пресс-секретарем центрального командования в Ираке. Когда я стал медиатренером генерала, он сразу же принял упомянутые карты в качестве инструмента. Причем не только как пресс-секретарь в Ираке, но и как глава командно-штабного колледжа и офицерской академии в Форт-Ливенворте.

Впоследствии генерал Колдуэлл пригласил меня выступить на конференции высшего военного руководства с лекцией об эффективности повествования и составления интеллект-карт. Он также одобрил проведение исследования. Это была лишь часть более амбициозного проекта по повышению качества армейского руководства, суть которого заключалась в том, как передавать и распространять информацию в новую эру круглосуточного воздействия СМИ.

В Чикаго научно-исследовательская группа генерала Колдуэлла расспрашивала меня о картах сообщений. К тому времени я окончательно понял, как можно объединить такие карты с организационными потребностями для создания общего повествования. Именно в ходе этих обсуждений я впервые использовал термин «нарративная карта».

Открываем повествования и сторителлинг заново: прорыв сквозь пустую болтовню

Итак, вы уже убедились в значимости историй при разработке четких сообщений, которыми хотите поделиться. Вы понимаете, что такой подход приветствовался всегда. Хотя его часто упускают из виду многие из ваших коллег и партнеров по бизнесу. К счастью, организации начинают понимать, что сторителлинг – стратегический способ управлять вниманием людей. В наши дни это не просто деловая практика, но и ключ к установлению устойчивого взаимопонимания.

Когда я читаю хорошую историю, она привязывается ко мне. Но многие ли компании рассказывают их? К тому же большинство историй быстро забывается, потому что зачастую они звучат одинаково. Но у некоторых организаций действительно великолепные истории. Возьмем, к примеру, Southwest Airlines. Их сотрудники рассказывают о том, как Херб Келехер создал эффективную концепцию нового типа авиалиний.

Его сообщение о новой авиакомпании, бережливой, целенаправленной и интересной, быстро получило широкое распространение. Биржевой тикер их акций обозначался как LUV. Сотрудники постоянно использовали эту историю – и делают так до сих пор. Если Apple заново изобрела телефон, то Southwest Airlines заново изобрела полет самолета. Но у большинства организаций до сих пор нет такой интересной и логичной истории. Ее создание и распространение кажется некоторым чем-то недосягаемым. Посмотрите на современное состояние делового общения. В нем мало ясности и упорядоченности – и это заметно на любой бизнес-конференции, которая растягивается на несколько дней и состоит из бесконечной череды скучных презентаций. Ею движет информация: час за часом вы словно слушаете бесконечную лекцию. Обстановка царит холодная и отчужденная. Рассказывание историй – более человечный и уважительный способ общения.

Много лет назад я слушал речь сооснователя Southwest Airlines на одном из отраслевых мероприятий. Все в его выступлении было незабываемым. Его появление было обставлено как театральный выход. Проход по центру зала между креслами под светом прожекторов словно между огнями посадочной полосы к выходу, где его ждали его сотрудники. Келехер был в повседневной одежде, хотя все остальные руководители – в костюмах и галстуках. В ходе выступления он даже налил себе виски и выкурил сигарету. Эти манеры ковбоя в точности соответствовали простоте его выступления и завораживающему сторителлингу. В течение 40 минут он рассказывал истории, иллюстрирующие характер и отвагу его авиакомпании, которая установила новые стандарты обслуживания в отрасли. Я уверен, Келехер не любитель PowerPoint. Он общался с публикой увлеченно и целенаправленно, с гордостью рассказывая историю Southwest Airlines.

Всего сто лет назад сторителлинг использовался очень широко. И хотя в информационную эпоху это умение было почти утрачено, люди все еще любят истории. Мы должны дарить любовь, учиться использовать сторителлинг и вовлекать в него публику.

Знаешь, я готов выслушать историю

Устраивая вечеринку, вы делаете все возможное, чтобы она оказалась увлекательной. Но как только дело доходит до важной деловой встречи, начинает казаться, что вас совсем не интересует ее успех. Почему этот вид общения так скучен?

Один мой клиент, работавший на компанию из списка Fortune 500, проводил со своей управленческой командой двухдневную конференцию, посвященную новому проекту, и попросил меня помочь. Его беспокоил заключительный день конференции: руководители должны были выступать с речами в течение всего этого дня. Я спросил, можно ли разнообразить программу последнего дня заседаний. Следовало показать, что мы ценим время участников и их способность оставаться сосредоточенными в течение двух дней.

«Ничего сделать нельзя, – признался он. – Все внесенные в программу люди должны выступить. И каждый попросил выделить на речь пятьдесят минут с десятиминутными перерывами между выступлениями». Я мог себе представить только толпу менеджеров, мельтешащих как мухи в течение двух дней конференции. Я мысленно видел эту толкотню, зоны отдыха и множество участников, которые втайне проверяют свои смартфоны и при этом в течение длительного времени должны проявлять внимание к презентациям.