Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

• Название: HR в борьбе за конкурентное преимущество
• Автор: Уэйн Брокбэнк
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-98995-102-4

Какой должна быть служба управления человеческими ресурсами в современной компании и что она может ей дать? По мнению авторов настоящей книги, посвятивших изучению этой проблемы многие годы, самое главное в работе HR-службы – это результат, обеспечивающий создание дополнительной рыночной ценности для компании. Они выделили ключевые роли этой службы – защитника интересов сотрудников, административного эксперта, катализатора изменений и стратегического партнера. Предложенные в книге подходы вполне можно реализовать на практике.

Книга, несомненно, заинтересует специалистов в области управления человеческим ресурсами, которые стремятся к изменениям в своей компании, усовершенствованию ее HR-службы и повышению собственного профессионального уровня. Она также окажется полезной для менеджеров любых сфер деятельности.

---

Критерий 12. В эффективной службе управления человеческими ресурсами работают специалисты, которые четко выполняют необходимые организации функции.

В главе 10 мы представили результаты своего 15-летнего исследования компетенций более чем 28000 HR-специалистов. Основываясь на полученных данных, мы показали, какими знаниями, умениями и навыками должны обладать HR-специалисты, чтобы создавать ценность для бизнеса. Мы подробно останавливаемся на своем исследовании 2002 года, в ходе которого, как мы уже упоминали, задавали следующий вопрос: «Какими компетенциями и какими действиями отличаются сотрудники HR-службы успешных компаний от своих коллег из посредственных компаний?» В этой главе HR-специалисты найдут модель компетенций успешного и высокопрофессионального HR-специалиста. Именно эта главы демонстрирует читателю, что все постулаты этой книги основаны на прочном фундаменте самого масштабного исследования, когда-либо проводившегося в этой области.

Критерий 13. Эффективная служба управления человеческими ресурсами воспитывает настоящих HR-специалистов, демонстрирующих HR-компетенции.

Развитие HR-службы и профессии (главы 11 и 12)

В заключительных главах книги мы рассматриваем пути развития как служб или департаментов управления человеческими ресурсами, так и самих HR-специалистов. В главе 11 мы говорим о том, как развивать самого себя как специалиста и как создавать команду или отдел из высокопрофессиональных HR-специалистов.

Мы рассматриваем особенности обучения взрослых и показываем, как применить его принципы к профессиональному развитию HR-специалистов. Мы рассматриваем ключевые составляющие обучения HR-специалиста и даем практические рекомендации по использованию чтения, слушания, наблюдения и активного действия. Этими рекомендациями могут воспользоваться как руководители, обеспечивающие развитие функции HR в компании, так и HR-специалисты, стремящиеся к профессиональному росту.

Критерий 14. Эффективная служба управления человеческими ресурсами инвестирует средства в обучение своих сотрудников и их развитие.

В главе 12 основные постулаты этой книги сведены в единое целое, с точки зрения организации работы HR-службы (системы и технологии, структура отдела и сотрудники). Мы предлагаем руководителям служб управления человеческими ресурсами модель организационного аудита для более точного определения задачи, оценки и совершенствования организации этой работы. Мы предлагаем 14 критериев, или вопросов, для аудита как основу для построения HR-функции на высшем мировом уровне. Этот аудит поможет понять, чем уже обладает HR-функция в компании для создания ценности, а что еще предстоит сделать.

От видения к действию -14 критериев успешности нового HR

Суть ценностного предложения HR представлена в табл. 1.1. На самом простом, первом уровне, трансформация HR означает, что все заинтересованные группы должны получать ценность от работы HR. Вдохновленные этой идеей, вы можете показать своему руководству, почему нужно трансформировать функцию HR в вашей компании, и как та ценность, которую вы создаете, соотносится с существующими реалиями организации. На втором уровне вы определяете элементы, создающие эту ценность. Для того чтобы ценность создавалась в полном объеме, все пять элементов должны работать одновременно. На третьем уровне вы даете определение 14 критериям эффективности HR-службы. Таким образом, на первом уровне ценность – это видение, на втором – элементы являются целями, а на третьем – критерии эффективности предполагают соответствующие изменения, необходимые для обеспечения полной трансформации HR-функции.

Таблица 1.1. Проекция будущего – 14 критериев нового HR

Обсуждая этот вопрос с коллегами по HR, линейными руководителями и сотрудниками организации, вы можете аргументировать идею трансформации, используя понятия видения, целей и действий. Каждый сотрудник HR-службы должен уметь четко объяснить важность создания ценности, какую именно ценность создает HR-служба и как она ее создает.

Сформулированная HR-ценность поможет вам определить настоящее состояние дел и то, что требует усовершенствования. Проведя такую оценку, вы сможете определить, какие элементы ценностной модели HR есть в вашей организации, а каких нет.

Проведение оценки, как и аудита, предполагает сбор информации (Табл. 1.1). Эта задача имеет два аспекта – содержание (какую информацию вы собираете) и процесс (как вы ее собираете). Взяв за основу 14 критериев эффективности, вы можете составить перечень вопросов для интервью (Инструмент оценки 1.1). Более подробную информацию можно получить на сайте www.rbl.net. Ответы на эти вопросы дадут представление о сильных и слабых сторонах HR-службы в вашей организации и помогут выбрать именно те главы этой книги, на которых вам стоит остановиться подробнее.

Инструмент оценки 1.1. Ценностное предложение HR

Проанализируйте набранные вами при выполнении этого задания баллы. Если какие-то критерии вы оценили высокими баллами, то можете пропустить соответствующие главы этой книги, а тем критериям, которые набрали немного баллов, надо уделить особое внимание.

Модель будущего

Универсальным постулатом при определении ценности является то, что ее наличие в большей степени определяет получатель, а не ее созидатель. Следовательно, планируя любые изменения, HR-специалист должен, прежде всего, взглянуть на ситуацию глазами представителей всех заинтересованных групп. Это означает, что HR-служба должна быть, прежде всего, озабочена результатами своей деятельности, а не самой деятельностью. При таком подходе к производимой ценности HR-служба может вести более конструктивный диалог со своим «электоратом».

В диалоге с инвесторами нужно будет объяснить, как работа HR принесет рыночную ценность; в диалоге с ключевыми клиентами – какие уникальные товары и услуги они получат в результате; в диалоге с руководителями компании – как новые организационные возможности способствуют воплощению бизнес-стратегии; в диалоге с сотрудниками – какие навыки необходимо развить для успешной работы.

Все эти диалоги будут возможны тогда, когда HR-специалисты будут досконально разбираться во внешних реалиях сегодняшнего делового мира. Они должны четко понимать, каким именно образом HR может создавать ценность для инвесторов, клиентов, руководителей и сотрудников компании. Овладев этими знаниями, HR-специалисты смогут по праву претендовать на роль активных игроков и бизнес-партнеров и сумеют развить индивидуальные способности сотрудников и организационные возможности, которые обеспечат долгосрочное конкурентное преимущество компании. Эти знания сделают HR-специалистов более активными (в отличие от простого реагирования), позволив им управлять своим профессиональным будущим и создавать значительную ценность. В дальнейшем они будут успешно вести диалог с представителями всех заинтересованных групп и демонстрировать свой вклад в создание ценности для компании.

Мы призываем HR-специалистов «сменить фокус», сосредоточившись не на том, что они делают, а на том, какой конкретный результат они приносят. Они должны строить работу своей службы, думая не о продуктивности, а о ценности для заинтересованных групп и применяя не просто лучшие HR-практики, но практики, которые создают эту ценность. Каждый HR-специалист должен видеть за HR-системами, планами и навыками конечного потребителя и перейти от HR-систем к тем результатам, которые они приносят заинтересованным группам, и, в конечном итоге, а от HR-службы – к результатам инвестирования в управление человеческими ресурсами.

Глава 2 Внешние бизнес-реалии

Понимают ли сотрудники HR-службы, какое глобальное влияние оказывают на управление человеческими ресурсами такие внешние реалии, как технический прогресс, экономика и демография?

Слишком долго HR-специалисты и их заинтересованные группы существовали в разных измерениях. Для того чтобы научиться создавать ценность, надо, прежде всего, понимать, что наиболее важно для каждой заинтересованной группы, поэтому HR-специалисты должны помочь им рассказать о своих проблемах. Это потребует от HR-специалистов знания основных внешних бизнес-реалий, которые воздействуют на отрасли и компании. Эти реалии можно разделить на три группы:

• новые технологии,

• экономические и законодательные аспекты,

• демографические характеристики рабочей силы.

Есть и четвертый фактор – глобализация, – пронизывающий вышеперечисленные группы.

Для того чтобы к мнению HR-специалистов прислушивались, они должны знать, какие тенденции отмечаются в каждой из этих областей, какие факторы за ними стоят и как эти факторы должны оцениваться. Для этого HR-специалистам необходимо поддерживать постоянную связь с внешним миром, задавая себе следующие вопросы.