Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

• Название: Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников
• Автор: Кеннет Клок
• Жанр: Бизнес
• Год: 2006
• ISBN: 5-98995-015-2, 0-7879-6380-1

Если работа превращается в рутину, вызывает апатию и вводит работников в полусонное состояние, а жизнь для них начинается лишь за пределами офиса, считайте, что ваша организация погрузилась в глубокую «спячку». Найти выход из этой ситуации вам помогут авторы настоящей книги, которые делятся своим опытом в искусстве пробуждения и себя, и других; действенными методами мотивации, основанными на развитии самосознания и искренности, без которых невозможна плодотворная работа, доставляющая человеку радость. Создание демократических организаций, где приветствуются лидерство, совместное творчество и консенсус в принятии решений, позволяет человеку на работе полнее раскрывать свой потенциал, оставаясь самим собой.

Книга предназначена для руководителей всех уровней, менеджеров по управлению человеческими ресурсами, а также для тех, кто хотел бы сделать свою жизнь неизмеримо богаче и полностью реализовать себя как личность.

---

✓ Риск неопределенности. Без конкретных примеров неудач дальнейшее развитие и обучение на своих ошибках невозможно. Поэтому, анализируя себя, нужно изучать подробности, вспоминать детали и мельчайшие факты.

✓ Риск односторонних усилий. Обратная связь, предоставленная без согласия, – это фактически демонстрация своей власти над другими людьми и своего рода тирания. Для того чтобы избежать этого, необходимо организовать двусторонний процесс, в котором люди будут охотнее участвовать.

✓ Риск чрезмерной доброты. Чрезмерная доброта является своего рода жестокостью, мешающей людям понять, как их действия по-настоящему воспринимаются другими. Такую ситуацию можно исправить, если честно и участливо сообщать неприятную информацию, приводя реальные примеры и настаивая на переменах.

Но даже использование всех этих приемов не позволяет избежать дополнительных трудностей. Человек, получающий обратную связь, благодаря своим защитным реакциям будет воспринимать ее просто как еще одну форму давления. В этом случае он будет считать себя жертвой чьих-то враждебных намерений. Очень легко предположить, что наши менеджеры и коллеги по работе всячески пытаются нам досадить, желают нам зла или не одобряют нас. Если мы реагируем отказом, занимаем оборонительную позицию и нападаем в ответ, значит, мы не способны слышать критику и учиться на ней либо получили некорректную обратную связь, которая вызвала нашу защитную реакцию.

Воспринимая обратную связь как форму давления и считая себя жертвой, мы, как это ни парадоксально, «срываемся с крючка». Мы можем совершенно справедливо решить, что ни в чем не виноваты, пересмотреть свою пассивную и оборонительную позицию, вызвать сочувствие к себе как к жертве и таким образом настроить окружающих против своего обидчика. Однако, поступая таким образом, мы сами себя лишаем возможности учиться на своих ошибках и стать более успешными.

Советы по технологии обратной связи

Предоставляя и принимая критическую обратную связь, очень важно, чтобы обе стороны четко понимали: ее единственная задача – сделать нас лучше в том, что мы делаем.

Советы тем, кто получает обратную связь

✓ При любой возможности сделайте первый шаг и сами попросите предоставить вам обратную связь.

✓ Получая обратную связь, примите ее открыто, используя приемы активного, сопереживающего и восприимчивого слушания.

✓ Постоянно соотносите то, что слышите, со своим собственным опытом или опытом других людей.

✓ Не поддавайтесь гневу и не занимайте оборонительную позицию.

✓ Задавайте уточняющие вопросы, чтобы удостовериться в том, что вы все правильно понимаете.

✓ Резюмируйте ключевые моменты, показывая, что вы их услышали.

✓ Определите практические решения и изменения в своем поведении, которые вы можете осуществить.

✓ Обращайтесь к другим за помощью и добивайтесь желаемых изменений в сотрудничестве с другими.

✓ Выберите время для осмысления полученной обратной связи и подумайте, какова заинтересованность предоставившего ее человека в этом процессе.

✓ Сформулируйте полученную обратную связь своими словами так, чтобы она стала вашей.

✓ Выразите признательность человеку, предоставившему вам обратную связь, за честность и проявленную заботу о вас.

✓ Спросите, уместно ли будет в ответ также предоставить ему обратную связь.

Даже если обратная связь была неправильной, злонамеренной и основанной на ложных предположениях, тогда как вы уверены в правильности своих действий, из нее все равно можно извлечь урок, выслушав, как кто-то другой описывает сделанное вами и то, какой это имело эффект. Это особенно полезно, если вы постоянно взаимодействуете с этим человеком, и развитие ваших отношений будет зависеть от взаимного доверия и открытости к общению.

Если человек, планирующий предоставить кому-либо обратную связь, заинтересован в максимальном ее восприятии, ему могут помочь следующие советы.

Советы тем, кто предоставляет обратную связь

✓ Установите честные, доверительные отношения, попросив об обратной связи и продемонстрировав на собственном примере, как ее следует принимать.

✓ Предложите тему и расположите человека к разговору дружеским тоном и соответствующими жестами.

✓ Попросите разрешения предоставить обратную связь. Если человек не дает своего согласия, поинтересуйтесь, почему он отказывается, выясните его ожидания и продемонстрируйте открытость, выслушивая эту обратную связь.

✓ Употребляйте позитивные выражения, например: «Да, и…» вместо «Да, но…».

✓ Старайтесь, по возможности, смотреть в глаза собеседнику.

✓ Говорите прямо, честно, сочувственно и по существу дела.

✓ Используйте местоимение «я» и следите за своими эмоциями.

✓ Просите поделиться своими впечатлениями, продемонстрировать ответную реакцию, выразить свое согласие или несогласие. Выслушайте и уточните важные для вас детали.

✓ Проверяйте, правильно ли вас понимают.

✓ Совместно вырабатывайте или рекомендуйте план дальнейших действий.

✓ Спросите, чем вы можете помочь.

✓ Поблагодарите собеседника, отметив его готовность выслушать, и подтолкните его к обратной связи, резюмируя договоренности, к которым вы пришли, о том, что будет делаться иначе, кто это будет делать и к какому сроку.

В обратной связи намерение важнее навыков, поэтому даже следование каждому совету может все же не привести к успеху. Если вы сами не вполне понимаете, почему предлагаете обратную связь или просите предоставить ее вам, если это вызывает у вас смятение, если ваши намерения путаные и противоречивые, другой человек сразу же почувствует ваше лицемерие и отвернется от вас. Напротив, если другой человек займет оборонительную позицию или попытается самоустраниться, даже если вы следовали всем указанным советам, это может быть обусловлено противоречивостью и недостаточной ясностью ваших намерений.

Обратная связь в команде

В небольших коллективах складываются настолько близкие рабочие отношения, что коллеги эмоционально зависят от обратной связи со стороны других членов команды, что влияет на успех их работы. В результате даже незначительные разногласия, недоразумения, недопонимание и несогласованность в работе могут привести к тому, что команда начнет тормозить и утратит синергию, доверие и боевой дух. Незначительные конфликты, накопившись, могут привести к тому, что атмосфера в коллективе накалится до предела, сделав его неуправляемым, а работа остановится.

Поэтому полезно периодически «разряжать» атмосферу, вытаскивая на поверхность назревшие болезненные вопросы. Это можно сделать с помощью процесса командной обратной связи, когда каждый член коллектива предоставляет обратную связь другим.

Проводя подобные занятия, мы часто используем механизмы обратной связи и оценки (см. примеры 1 и 2). Для начала мы просим участников записывать любые наблюдения за своим собственным поведением или поведением других людей, которое либо поддерживает, либо подрывает работу в команде.

Эти оценки становятся основой для дальнейшего обсуждения и обратной связи с коллегами. Такая основа следует определенному прототипу, который можно легко использовать для отображения сложившейся в команде ситуации.

По завершении этих оценочных заданий мы просим членов команды поделиться соображениями, которые у них возникали при заполнении этих анкет. Затем мы просим руководителя команды определить собственные поведенческие характеристики, которые либо помогают, либо мешают командной работе.

После этого руководитель команды просит каждого члена команды предоставить ему обратную связь о тех представлениях, которые сложились у него о самом себе.

Если руководитель слишком строг к себе, коллектив всегда встанет на его защиту. Если же он необъективно оценивает себя, если его поведение мешает командной работе, а он об этом не упоминает, команда выявит эти проблемы и укажет ему на них. Таким образом создается возможность для более глубокого обсуждения и разбора обстановки в команде. После того как все закончат предоставлять обратную связь руководителю, настает очередь следующего члена команды, и так продолжается до тех пор, пока все не пройдут через этот процесс. В конце мы просим каждого оценить то, что происходило, предлагаем им впредь поддерживать открытые и прозрачные отношения и благодарим их за отзывчивость и честность.

Пример 1. Поддержка командной работы

Пример 2. Блокирование командной работы

Сценарий для менеджеров, стремящихся получить обратную связь

Когда менеджеры просят своих подчиненных предоставить им обратную связь, то страх возможного наказания препятствует честному и критическому общению, лишая этих руководителей информации, которая способствовала бы улучшению их работы. Выбирая с менеджерами способ получения полезной обратной связи от их подчиненных, мы часто рекомендуем им предварительно подготовить некий сценарий предстоящего разговора и вопросов, которые они будут задавать. Например, это может выглядеть следующим образом.