Франческа Джино - Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

• Название: Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос
• Автор: Франческа Джино
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-389-10780-9

Принимая любое решение, мы находимся под влиянием самых разных сил и обстоятельств, но редко задумываемся о том, сколь значительно это влияние и как важно уметь противостоять ему, чтобы впоследствии не сожалеть о сделанном. Идет ли речь о покупке недвижимости или о выборе места для романтического ужина, устройстве на новую работу или о внедрении новой системы управления персоналом – итоговое решение зависит от нашего умения реагировать на негативное воздействие факторов, способных свести на нет все наши начинания и изменить наши первоначальные планы.

Франческа Джино, автор этой книги, профессиональный психолог и социолог, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, специалист по ведению переговоров, утверждает: «Силы, влияющие на наши решения, можно условно разделить на три группы: 1) внутренние силы, источник которых – мы сами; 2) силы, источник которых – наши отношения с другими людьми; 3) внешние силы, действующие в окружающем нас мире. Я опираюсь на различные исследования, посвященные сравнительному анализу всех этих факторов, ведь, понимая их природу и учитывая их воздействие, мы сможем успешнее принимать решения и лучше представлять их последствия».

---

Полагаете, такое маловероятно? Я и сама сомневалась, поэтому решила проверить предположение на группе студентов колледжа из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Я набрала примерно сотню участников для эксперимента с целью выяснить, как люди решают проблемы в бизнесе. Чтобы скрыть истинную цель эксперимента, студентам сказали, что исследование – часть более широкой программы помощи студентам, собирающимся заняться консультационными услугами. При поступлении на такую работу кандидатам часто предлагается проанализировать какие-то случаи из практики. Студентам предлагались такие случаи, и во время собеседования от них требовалось изложить свою цепочку рассуждений. В первой части исследования мы поставили перед участниками следующую задачу:

«Ваш клиент – американская компания, выпускающая специальные аккумуляторы для передвижных домов (трейлеров). Эти аккумуляторы очень мощные, долговечные, очень высокого качества. Но в промышленности произошли изменения, и компании, занимающиеся продажей передвижных домов, начали использовать более дешевые батареи в качестве “стандартной заводской комплектации”, чтобы снизить цену продукции. Теперь аккумуляторы вашей клиентской фирмы предлагаются лишь в качестве дополнительной опции, и покупатель должен доплатить за них лишние 500 долларов. Как вашему клиенту сохранить прибыль в новых рыночных условиях?»

Участникам давали 20 минут, чтобы прочитать условие задачи и обдумать ответ. Им разрешали делать заметки по ходу работы. Прежде чем участники начинали думать над ответами, экспериментатор объявлял, что ранее такое же задание давали студентам со степенью MBA (магистр бизнеса) и опытом работы в консалтинговых фирмах и что они потратили вдвое больше времени (40 минут) на подготовку к ответу. Студентам колледжа раздавали заметки, которые участники со степенью MBA делали в процессе подготовки к ответу. Каждый получал одну страницу с заметками более опытных предшественников.

Представьте, что вы участник такого эксперимента. Вы сидите в кабинке, думая над поставленной задачей. Вы уже практиковались в решении подобного рода задач, поскольку во время учебы в колледже тщательно готовились к собеседованию при поступлении на работу. Вы уверены, что можете дать обоснованный и правильный ответ. Тем не менее, просто ради того, чтобы удовлетворить любопытство, вы заглядываете в заметки, составленные студентами со степенью MBA. И как, последуете вы их совету?

Большинство участников эксперимента этого не сделали. Примерно 60 % полностью проигнорировали труды предшественников, а оставшиеся 40 включили некоторые их идеи в свой ответ, но не воспроизвели полностью. Более того, большинство студентов считало, что они лучше осведомлены в вопросе, чем более опытные коллеги.

Если говорить в целом, то люди, отказавшиеся прислушиваться к мнению окружающих, обычно объясняют это так: им неясно, как советчики пришли к таким выводам, – а вот обоснования собственного мнения для них вполне очевидны. С их точки зрения, естественно, что их мнение более весомо, чем мнение постороннего человека. Однако они продолжают отмахиваться от советов даже тогда, когда советчики четко объясняют, почему думают так, а не иначе или почему важна определенная информация.

Значит, первое объяснение не работает. Дело не в том, хорош или плох совет, а в том, что людьми управляет представление о собственном интеллекте и компетентности. Например, в моем эксперименте студенты колледжа отмечали, что чувствуют себя более компетентными и информированными, чем их советчики-MBA. Они считали, что их мнение более обоснованно, а подход к решению задачи лучше, чем у студентов MBA и других участников эксперимента. Эти данные заставляют предположить: наши представления о собственном уме и осведомленности влияют на наши решения. И, нравится нам или нет, подобные представления зачастую оказываются ошибочными.

Давайте проведем простой тест, чтобы поподробнее разобраться в этом вопросе. Возьмите ручку и листок бумаги. Выставьте себе оценку по каждому пункту в сравнении с другими покупателями этой книги (как вы их себе представляете), используя процентную шкалу. К примеру, пункт 1. Если вы считаете, что ваша способность принимать решения ниже, чем у других читателей этой книги, поставьте «0». Если полагаете, что примерно такая же, поставьте «50». А если думаете, что она выше, поставьте себе «100». Можно использовать все числа в пределах от 0 до 100. Будьте открыты и честны: в конечном счете ответы будут известны только вам. Готовы? Приступайте к тесту.

Теперь посмотрим, узнали ли вы что-то новое о себе из этого простого теста. Итак, как вы считаете: вы водите машину лучше, чем среднестатистический читатель этой книги? Или, может, вы умнее большинства других читателей? Лучше способны принимать решения? Естественно, я не вижу ваших ответов, но готова поспорить, что оценки по большей части выше 50. Обычно, когда людей просят ответить на такие вопросы и сравнить себя с остальными по ряду социально значимых критериев, их ответы находятся в зоне 70–80 %.

Один из моих любимых примеров, иллюстрирующих это человеческое качество, – опрос, проведенный U. S. News and World Report в 1997 г. Тысяче американцев задали следующий вопрос: «Кто, по-вашему, скорей всего попадет в рай?» Согласно опросу, с вероятностью 52 % в раю может оказаться Билл Клинтон; у Майкла Джордана шанс 65 % (возможно, потому, что Bulls выиграли в том году чемпионат НБА); 79 % досталось матери Терезе. Но попробуйте угадать, у кого самый большой шанс отправиться на небеса? Естественно, у самого участника опроса, с вероятностью 87 %! По всей вероятности, большинство участников рассуждало примерно так: «У матери Терезы неплохой шанс попасть в рай. Если подумать, я могу представить лишь одного человека, у которого этот шанс выше. Конечно же это я».

Как правило, мы считаем, что нам везет больше, чем остальным, что мы лучше водим машину, что мы более способные, более здоровые и лучше умеем распорядиться деньгами. В исследованиях поведенческих реакций, касающихся формирования решений, и в социальной психологии такие представления о себе называются «выше среднего». Они проявляются в самых разнообразных ситуациях, включая оценку интеллекта, способность выполнять определенные задания и тесты и обладание положительными характеристиками (такими, как здоровье и физическая привлекательность) или личностными качествами (например, уверенность в себе и честность) {11}. Конечно же большинство участников опроса не может быть «выше среднего» по всем пунктам – в конце концов, кто-то же должен попасть и в худшую половину. Тест лишь показывает, что у нас завышенная самооценка.

Конечно же оптимистический взгляд на собственную персону, таланты и знания дает и определенные преимущества. Оптимизм может оказаться очень полезен, когда нам приходится справляться с критическими жизненными ситуациями и травмами, скажем с тяжелыми болезнями и несчастными случаями. Способность сохранять позитивный взгляд на мир перед лицом трудностей помогает людям пережить несчастья и уменьшает уровень психологического стресса. Более того, завышенное представление о собственных способностях иногда заставляет нас действовать и не опускать руки в ситуациях, когда иначе мы бы сдались. Если мы верим, что способны достичь непростых целей, это дает нам дополнительный энергетический заряд и повышает производительность – а значит, помогает добиться большего, чем без радужного взгляда на мир.

Однако завышенная самооценка может стать и источником неприятностей, особенно в случаях, когда приходится принимать решения в условиях жесткой конкуренции {12}. Считая, что разбираются в бизнесе лучше конкурентов, предприниматели могут заключать рискованные сделки. Топ-менеджеры фирмы, уверенные, что они умнее сотрудников того же уровня, ударятся в авантюры и начнут подписывать сомнительные контракты. Забастовки, судебные процессы и даже войны зачастую объясняются тем, что каждый из противников считает себя лучше другого.

Но вернемся к теме. Считая себя способнее и опытнее других, мы, естественно, выше ценим и собственные идеи, и собранную нами информацию. Из-за завышенной самооценки мы зачастую не прислушиваемся к дельным советам окружающих.

В придачу к чересчур оптимистическим представлениям о собственных силах и возможностях есть и еще одна причина отмахиваться от советов и чужих мнений – наша самоуверенность. Это можно продемонстрировать с помощью еще одного простого теста {13}. Снова возьмите ручку и листок бумаги. Для каждого из пунктов опроса вам надо привести диапазон значений, соответствующий следующему критерию: вы на 90 % уверены, что правильный ответ попадает в этот диапазон. Допустим, вам надо указать расстояние от Лондона до Токио (в милях). Вы пишете 5500–6000 – то есть вы на 90 % уверены, что верный ответ находится в этом диапазоне. В этом случае вы, кстати, будете правы – от Лондона до Токио 5959 миль.