Тим Харфорд - Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

• Название: Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе
• Автор: Тим Харфорд
• Жанр: Поиск работы
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2651-9

Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру. Эта книга должна входить в список обязательного чтения для всех, кто работает на частные компании, пытается выстроить карьеру или просто хочет найти ответы на сложные вопросы, которые ставит перед нами современность.

---

Компьютер Burroughs 3500 был по стандартам тех дней довольно мощной машиной. В то время мой отец работал в компании Burroughs. Он рассказывал мне о накопителях памяти шпиндельного типа, по своим размерам превосходивших стиральную машину. В таком устройстве на одном шпинделе вращалось до восьми дисков, на которых можно было сохранить всего несколько мегабайт информации, т. е. меньше, чем сегодня хранится в любом сотовом телефоне. Для запуска компьютера требовалось немало сил, уходивших на то, чтобы перенести с места на место массивные диски или бобины с магнитной лентой. Правда, у Burroughs 3500 было немаловажное достоинство: его память можно было наращивать недорогими модулями по 10 килобайт каждый. Такого объема памяти достаточно, чтобы запомнить несколько страниц из этой главы. На самом деле эта машина никогда не рассматривалась как суперкомпьютер, но благодаря постоянным обновлениям оборудования проработала в банках несколько десятилетий. Эти компьютеры закончили свои дни как устройства управления машинками для сортировки банковских чеков.

Проект «Киберсин» интересен не тем, что доказал бесперспективность какой бы то ни было централизации. Чилийская экономика рухнула бы и без этого, потому что на нее влияло множество внешних и внутренних факторов. Он интересен тем, что продемонстрировал: при встрече с высокими технологиями человек вдруг перестает пользоваться многими из своих прекрасных способностей. Западные газеты со смехом писали о том, что чилийская экономика управлялась компьютером, который по сегодняшним меркам можно отнести к детским игрушкам. Однако в свое время «Киберсин» казался весьма сложным проектом. В вычислительном центре этой системы повсюду были панели управления и кресла, о которых мечтали герои «Звездного пути» капитан Кирк и мистер Спок. Это ведь в подлокотники их кресел были вмонтированы различные экраны и пульты управления. Этот вычислительный центр должен был произвести впечатление и на сторонников, и на противников проекта. Однако он так и не вступил в строй.

Дональд Рамсфельд имел в своем распоряжении более мощные машины, чем Сальвадор Альенде, но мечта его во многом оставалась той же: оперативно получать подробную информацию, находясь в командном центре, и направлять оттуда принятые с помощью компьютеров решения на передовую. Рамсфельд имел в своем распоряжении множество данных из районов ведения военных действий и даже по самым незначительным оперативным вопросам отправлял служебные записки генералам Абизаиду и Кейси. Однако даже если бы сам Рамсфельд не так сильно увлекался контролем, вся технология была настроена именно на централизованное принятие решений. Во время иракской войны центр управления находился в Катаре и представлял собой металлический ангар, внутри которого стояла палатка с кондиционированием воздуха. В ней каждые пять минут корректировалась информация о дислокации войск и нахождении самолетов в воздухе.

Такие системы нельзя назвать бесполезными. Система «Киберсин» работала достаточно надежно, чтобы Альенде мог координировать действия, когда Чили разъедало забастовочное движение и промышленный саботаж. Начальная стадия войны и в Персидском заливе, и в Ираке явила собой потрясающий пример эффективности скоординированного, компьютеризованного вооруженного нападения. Однако такие системы всегда дают меньше, чем от них ждут, поскольку они не могут обладать тем тайным знанием, которое значит как раз больше всего.

«Киберсин» был разработан таким образом, чтобы президент и его экономисты-плановики могли узнавать о возникающих проблемах, однако на самом деле наверх шла только та информация, которую хотели отправлять руководители предприятий. Им ничего не стоило скрывать те проблемы, которые им хотелось скрыть. Когда ситуация позволяла, они вообще не передавали наверх полезную информацию, т. е. возникала ситуация, которую Фридрих Хайек[12] предвидел еще в 1945 г. Альенде и Бир, по-видимому, не осознавали этого, а Хайек хорошо понимал, что люди на местах предпочитают использовать местную информацию в своих собственных целях. Статья Хайека опередила появление современных компьютеров, но ее выводы будут оставаться в силе до тех пор, пока компьютеры не научатся понимать наши мысли.

Компьютерная революция, совершенная Рамсфельдом в военном деле, так же, как и «Киберсин», часто создавала иллюзию информированности. В феврале 2002 г. в Афганистане военные руководители коалиционных сил потратили две недели на планирование операции «Анаконда», нацеливая спутники и беспилотники на определенный квадрат района Шах-и-Кот прежде, чем отправить туда на вертолетах пехоту. Однако пехота высадилась буквально на головы солдат «Талибана», которых до этого никто не мог обнаружить. Вертолеты «Апач» сбивал неизвестно кто, а бомбардировщики, рассчитанные на точное бомбометание, не могли обнаружить цели талибов, и поэтому вся операция обернулась для коалиционных сил почти что катастрофой. То же самое происходило с силами коалиции на начальном этапе войны в Ираке. Они то и дело сталкивались с войсками противника, информации о которых в командном центре, занимавшемся обработкой данных, не было.

Ограниченность «информационного доминирования» становится ясна на примере сражения, произошедшего во время первой войны в Персидском заливе. Показательно, что эти события разворачивались не на узких улочках Таль-Афара и не среди лесистых холмов Косово, а на самых, кажется, удобных для компьютеризованных войн открытых пространствах Ирака. Группа из девяти американских танков Eagle Troop шла по пустыне во время песчаной бури и наткнулась на значительно превосходящие ее по численности силы иракской бронетехники.

«Мы передвигались по довольно ровной местности, и вдруг мой танк оказался на вершине небольшого холма, – вспоминал потом один из капитанов этого подразделения. – Как только мы перевалили через холм, позиция противника оказалась перед нами как на ладони».

Неожиданно для себя американцы обнаружили, что перед ними в укрытиях стоят танки и бронемашины элитной Республиканской гвардии Саддама Хусейна. Из-за песчаной бури рассчитывать на поддержку с воздуха не приходилось…

Обе стороны были застигнуты врасплох. Командиру американского подразделения пришлось принимать решение на месте, поскольку обсуждать ситуацию с командованием или подключаться к суперкомпьютерам просто не было времени. Он сразу понял, что отступать будет куда опаснее, чем неожиданно напасть, воспользовавшись паникой среди иракцев. Он скомандовал своему наводчику стрелять бронебойными снарядами, и тут же один иракский танк был подбит. Перезаряжая пушку и стреляя через каждые три секунды, экипажу удалось подбить еще две машины иракцев до того, как остальные машины подразделения достигли гребня холма. Девять американских танков уничтожили почти 90 иракских машин, не потеряв ни одной своей. И все это благодаря быстрому решению, принятому командиром, хорошей выучке и более совершенному оружию. При этом ни «информационное доминирование», ни «операции базовых эффектов» к этой победе не имели никакого отношения.

Этот быстрый и умелый бой изучается сегодня во всех военных училищах под названием «битва Истинг-73». Имя командира танкового подразделения было упомянуто в одной из книг Тома Клэнси[13]. Об этом же сражении рассказывается и на первых страницах официальной истории войны в Персидском заливе. Автор этой книги пишет: «Действия танкового подразделения наглядно показали, что американская армия рассталась с разочарованностью и болью после Вьетнама и обрела способность одерживать уверенные победы во время операции “Буря в пустыне”».

Может быть, и так. Но может быть, это наглядно показало, что даже при самой современной технологии штаб не может знать всего, что происходит на поле боя. Американские самолеты доминировали в небе над всем театром боевых действий, использовали точное бомбометание, но во время этой песчаной бури танковое подразделение оказалось предоставлено самому себе.

Да, командиром этого танкового подразделения был Герберт Макмастер.

10. «Знание конкретных обстоятельств времени и места»

Очень хочется думать, что американская армия могла бы избежать проблем, если бы с самого начала ею командовали такие люди, как Герберт Макмастер, Шон Макфарланд и Дэвид Петреус. Однако такой вывод не учитывал бы главного урока, который Макмастер хотел преподать всей американской армии. Еще задолго до службы в Таль-Афаре он утверждал, что хваленые технологии, на которых основаны операции базовых эффектов, не дают таких результатов, как продуманная военная стратегия. От них не получишь полной информации, и это показали «битва Истинг-73» и операция «Анаконда», а в ряде случаев они и вовсе совершенно бесполезны. Когда вы разговариваете с человеком на блокпосту в Таль-Афаре, никакие данные, полученные со спутника или с помощью разведывательного беспилотника, не подскажут вам, что это за человек. Как говорит британский генерал Эндрю Маккей, «боевиков на экране радара не увидишь».