Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

• Название: Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте
• Автор: Тимур Горяев
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9614-4040-9

«Шпаргалки для боссов» ― книга, основанная на российском, причем (что кажется совершенно невероятным) успешном предпринимательском опыте. Опыте масштабного производства продукта на до отказа забитом рынке страны. Опыте, успешность которого невозможно объяснить ни наличием газовой трубы в Новом Уренгое, ни покровительством властных структур. На примере конкретных кейсов из собственной практики автор правдиво и иронично разбирает ключевые вопросы предпринимательства: выбор цели и постановку задач, воспитание корпоративных ценностей и определение маркетинговых доминант, выработку стратегии и действия руководителя в постоянно меняющейся и совсем недружелюбной внешней среде. Многолетняя история успеха концерна «Калина», ставшие легендарными управленческие заповеди Тимура Горяева, искреннее желание автора помочь всем тем, кто решил заниматься своим делом, – все это делает книгу полезной для всех управленцев и топ-менеджеров, но прежде всего для той особой и очень редкой породы свободных людей – предпринимателей.

---

Глава 6

Бумажные вопросы

Я не раз видел кабинеты генеральных менеджеров компании, рабочие столы которых просто завалены ворохом разных папочек, бумажек, ежедневников, документиков и прочего. Как они со всем этим справлялись и как умудрялись найти нужный документ – для меня загадка. Ясно одно – документооборот в таких компаниях организован из рук вон плохо, а значит, и бизнес-процессы далеки от совершенства. Я всегда старался сам упорядочить поток входящих и исходящих бумаг, и этому же были научены все сотрудники концерна.

Прежде чем заняться организацией потоков документов, нужно разобраться с несколькими самыми важными, на мой взгляд, «бумажными» вопросами.

Договариваться на берегу

Один мой знакомый, создавая компанию и вкладывая в нее весь свой небольшой наличный капитал, сразу же какую-то долю отписал жене. На мой вопрос: «Какая за этим логика?» – он ответил: «Ну как же? Она мой боевой товарищ, верный друг, мать моих детей…» Я подумал тогда, что люди все разные и в голове у них сидят совершенно неожиданные и свежие решения довольно стандартных бизнес-задач. Но у другого моего коллеги объяснение оказалось точно таким же: «Я у своего тестя занимаю деньги, это будет капитал. У тещи моего партнера по бизнесу есть какие-то связи – объединив связи тещи с деньгами тестя, мы создаем компанию». И эта такая житейская история очень соответствует сложившейся российской практике.

Сам много раз убеждался: когда в маленькой компании формируется структура собственности, лучше следовать простому принципу think big – всегда думай о будущем, думай о том, как это будет выглядеть в тот день, когда будет что делить. И только исходя из этого правила нужно принимать чрезвычайно важное решение по долям в компании и процентам – потому что, когда уставный капитал 10 000 рублей, проценты перелетают с листочка на листочек с легкостью необычайной. Но ведь все здесь собрались не ради 10 000 рублей. Если мы хорошие бизнесмены – мы думаем о миллионах, миллиардах, и здесь уже каждый процент имеет значение. Поэтому так важно на берегу понять: для чего вы, инициатор этого бизнеса, приглашаете акционеров. Кто будет собственником и, самое главное, почему.

Стандартная азбука бизнеса для слияния капиталов: «У меня есть некая сумма денег, у вас есть некая сумма денег, мы решили объединить их и, рискнув, создать бизнес-проект». В реальной жизни, особенно в России, все происходит иначе: «У меня есть некая бизнес-идея, но нет денег, и, для того чтобы мне было не страшно одному, я кого-то из знакомых, или малознакомых, или знакомых моих знакомых агитирую вступить со мной в “союз меча и орала” и вместе потом зарабатывать». Это неправильно. Самая эффективная модель – это все-таки примитивное частное владение компанией, идеально – когда вообще один собственник. Он сам нанимает менеджеров, в идеале сам реализует главные управленческие функции.

Акционерная модель в ОАО, в публичных компаниях, которые связаны с биржами, менее эффективна с точки зрения управления. Потому что огромной массе бессловесных акционеров плевать, чем компания, акции которой они купили, занимается, – их интересует увеличение вложенных средств. Они никак на управление компанией не влияют, для менеджмента компании это идеальная ситуация, потому что им позволено все, что угодно.

Когда вы выходите на фондовый рынок с протянутой рукой, очень важно, с какой песней вы все это делаете, о чем рассказываете: потому что, если вы не можете объяснить, как деньги потенциальных инвесторов превратятся в новые золотые Джомолунгмы, – денег не будет. Как цинично говорят в этом случае инвестбанкиры – нужна история. Не все бизнесы обладают возможностью линейно превращать вложенные деньги в новую прибыль. Если вы занимаетесь девелопментом, тут все ясно – вы вместо двух торговых центров построили три. Но большинство бизнесов гораздо сложнее, и не только деньги здесь являются основным определяющим ресурсом, есть масса других. Нужно развивать клиентскую базу, и это никакими деньгами за короткий срок не сделаешь – девять женщин за месяц ребенка не родят.

Акционерные деньги – самые дорогие деньги, и, когда вы кого-то пускаете в свой капитал, это не значит, что дело плохо. Это всего лишь значит, что такое решение должно быть основано на трезвом, прагматичном и честном подходе, честном и по отношению к бизнесу, и по отношению к партнерам. Потому что иначе вы закладываете под бизнес мину – вам очень скоро будет некомфортно с партнером, а его деньги быстро покажутся смешными: «Я долю в компании отдавал ради тещиных связей – а теперь и теща померла, и связи неактуальны».

Самое главное – вопросы формулировать до того, как. Я во всем сторонник простых, ясных договоренностей на берегу. Потому что повсюду же контекстная культура – за бутылкой что-то решили сделать, не вдаваясь в подробности. Я не раз подписывал трудовые договоры и контракты с европейскими партнерами, а недавно проводил переговоры с давним другом, который сейчас стал директором большой компании. То, что мы друзья, никак не повлияло на позицию в переговорах. Никто не спекулировал на этом, никто не говорил: «Мы же с тобой друг друга 15 лет знаем». Никто не использовал эти запрещенные приемы. Мы сели, спокойно проговорили круг обязанностей, подробнейшим образом проговорили совсем не маленький компенсационный пакет, поторговались, причем аргументами были не какие-то смешные рассуждения вроде «У меня трое детей» или «Ты же понимаешь, у меня Маруся, ей надо новые сапоги».

Этот мой друг – очень дорогой менеджер, стоит несколько миллионов евро в год и умеет себя продавать. И процесс наших переговоров прошел очень комфортно, что мне и нравится у европейцев. Он принес справки из двух независимых хедхантинговых агентств о том, сколько стоят в этой индустрии менеджеры его уровня, кроме этого, он положил мне письмо, в котором на работу его уже приглашала другая компания. Наконец, он честно сказал мне: «Там платят немного больше, но это “немного”, оно компенсируется тем, что мне действительно приятней работать с тобой, потому на это “немного” я готов получать меньше. Но моей семье не объяснишь, почему у них будет на один отпуск в год меньше, им плевать, на кого я работаю, и они не понимают, почему я выбрал Горяева, а не производителя с мировым именем. Можно ли как-то эту разницу сократить?» Всегда есть какая-то разумная дельта договоренностей, всегда можно сказать: «Мне проект интересен, я готов получать чуть меньше, чем в другой компании, но не ниже, чем в целом по рынку».

А на моих переговорах с российскими менеджерами очень часто в конце осадок остается, потому что наши люди умеют все в итоге свести к личностям. Любой разговор заканчивается вытаращенными глазами и разговором: «Что, я недостаточно хорош?!» или «А вот Васе-то вы платите больше». Наверное, со временем этот цивилизационный лоск и у наших людей наберется. Постепенно. Потихонечку.

Как будем расставаться

Я как-то по просьбе партнеров из Европейского банка реконструкции и развития позвонил на одно очень хорошее и подающее большие надежды российское предприятие – интерес банка мне был понятен: предприятие растет, оно на слуху. Я набрал номер генерального директора, представился. Оказалось, что на той стороне меня знают, об успехах осведомлены. Я, приободренный таким началом, рассказываю про банк, прошу от имени банка о встрече, речь на которой пойдет о возможном сотрудничестве.

И тут тональность разговора меняется – мне даже начинает казаться, что я прошу о чем-то неприличном. Уточняю, думаю, может, не расслышали про то, что о встрече просят приличные иностранные банкиры из надгосударственной структуры, которая действует в интересах развития… «Ребята, поговорите, ну что вы теряете?» На том конце провода человек мешкает, не может толком сформулировать ни вопрос, ни ответ, как-то невнятно предлагает встретиться с их московским представителем…

Дальше – интереснее. Мне говорят: «Вы знаете, нам от них ничего не надо». – «Ну сейчас не надо, жизнь ведь такая штука… Познакомитесь, вы на них посмотрите, они на вас. Всем же известно это общее правило: о деньгах надо договариваться тогда, когда они вам не нужны. Потому что когда деньги уже нужны – в банк бежать поздно». Но и тут руководитель и одновременно один из совладельцев этой уважаемой и известной компании говорит: «И денег нам ни от кого не надо – ни в кредит, ни так. Потому что мы не планируем развиваться». Я, конечно, не ожидал такого пассажа – пожелал успехов и закончил разговор.

Для меня было открытием, что довольно успешное и крупное предприятие, оказывается, недостаточно четко представляет, что делать дальше. Видимо, сегодняшний успех был неожиданным, потому что как иначе объяснить их растерянность? Но я точно знаю только одно: если бы кто-то из генеральных директоров на Западе такое ляпнул – «Мы не планируем развиваться» – это конец всему, уж карьере-то точно.