Дэвид Аллен - Как привести дела в порядок

• Название: Как привести дела в порядок
• Автор: Дэвид Аллен
• Жанр: Прочая старинная литература
• Год: 2015
• ISBN: 9785000576915

---

Как только вы визуализировали цель, что начал делать ваш мозг? О чем он начал думать? «Во сколько мы должны пойти?»; «Работает ли ресторан сегодня вечером?»; «Будут ли свободные столики?»; «Какая будет погода?»; «Нужно ли переодеться?»; «Не нужно ли заправить машину?»; «Насколько мы голодны?» Это мозговой штурм. Все эти вопросы — часть естественного творческого процесса, который начинается, как только вы принимаете решение достичь определенного результата, которого еще нет. Мозг замечает несоответствие между тем, к чему вы стремитесь, и той отправной точкой, в которой вы находитесь, и начинает избавляться от этого когнитивного диссонанса, стараясь заполнить пустоты. Это начало фазы «как» в процессе естественного планирования. При этом мыслительный процесс идет несколько сумбурно и бессистемно. В голову приходит множество деталей, касающихся этого вечера в ресторане. Вам совсем не нужно физически записывать все эти мысли на листе бумаги, тем не менее в сознании произошло нечто очень похожее на этот процесс15.

Когда вы сгенерировали достаточное количество идей и деталей, вам ничего не остается, как начать их организовывать. Вероятно, вы подумали или сказали: «Сначала нужно узнать, работает ли ресторан» или «Давай позвоним Андерсонам и спросим, не хотят ли они к нам присоединяться?» Когда у вас возникли разные мысли относительно результата, ваш мозг автоматически начал сортировать их по компонентам (подпроектам), приоритетам и/или последовательностям действий. Компонентами будут: «Нам нужно решить вопросы с логистикой, людьми и местом». Приоритеты — это: «Важно выяснить, действительно ли клиент хочет пойти на ужин в ресто­ран». Последовательности действий: «Сначала мы должны узнать, открыт ли ресторан, потом позвонить Андерсонам, а затем одеться соответствующим образом». Это та часть процесса естественного планирования, которая содержит проблему, сравнение и оценку в самых их явных формах. Что-то одно лучше, больше или важнее чего-то другого.

Ключ к разумной мысли — более разумное мышление.

Наконец (при условии, что вы действительно хотите взяться за этот проект, в данном случае пойти в ресторан), вы концентрируетесь на следующем конкретном действии, которое необходимо предпринять, чтобы реализовался первый компонент. «Позвонить в Cafe Rouge, узнать, открыты ли они, и зарезервировать столик».

Эти пять фаз планирования проекта наступают естественным образом, чем бы вы ни занимались в течение дня. Так вы создаете что-то новое, будь то ужин в ресторане, приятный вечер, новый продукт или новая компания. У вас возникает желание что-то сделать, вы представляете себе результат, генерируете подходящие идеи, структурируете все это и, наконец, определяете конкретное действие, с которого нужно начать, чтобы воплотить свою мечту в реальность. И все это у вас происходит само собой, без усиленных размышлений.

Процесс естественного планирования не обязательно является нормой

Однако руководствуются ли процессом планирования, описанным в предыдущей главе, например, в вашей компании, когда собираются провести обучающий тренинг для сотрудников? Или когда IТ-специалисты собираются устанавливать новую систему? Таким ли образом вы будете организовывать собственную свадьбу или слияние компаний?

Вы представили себе невероятный успех в каком-то из недавних начинаний?

Вы сформулировали главную цель проекта и донесли ее до каждого, кому следует о ней знать? Вы решили, каких стандартов и модели поведения следует придерживаться, чтобы добиться успеха?

Вы визуализировали для себя результат и учли все новые факторы, которые могут возникнуть как следствие этого итога?

Вы приняли во внимание абсолютно все детали, которые могут повлиять на результат?

Вы определили компоненты, критически важные для выполнения задачи, ключевые события и конечный результат?

Вы определили все те аспекты проекта, с которых можно начать прямо сейчас? Какое конкретное действие можно предпринять по каждому из них и кто за что отвечает?

У большинства людей, с которыми мне довелось работать в качестве наставника и консультанта, коллективный ответ на все перечисленные вопросы: скорее всего, нет. Вероятно, остались по крайней мере несколько невыполненных компонентов модели естественного планирования.

На некоторых семинарах я предлагаю участникам, используя эту модель, составить план одного из своих текущих стратегических проектов. Буквально за несколько минут они проходят через все пять фаз и бывают удивлены, какого прогресса удалось достичь по сравнению с тем, что они пытались сделать раньше. Один из участников потом подошел ко мне и сказал: «Даже не знаю, благодарить мне вас или злиться. Я только что завершил бизнес-план, который собирался писать в течение нескольких месяцев, и теперь у меня не осталось оправданий, чтобы не взяться за его исполнение!»

Попробуйте и вы, если хотите. Выберите один из своих проектов: новый, или с которым не можете справиться, или который нуждается в небольших улучшениях. Подумайте о цели. Представьте себе желаемый результат: в какой точке вы будете находиться физически, финансово, с точки зрения репутации или других аспектов? Проведите мозговой штурм по поводу возможных действий. Приведите в порядок свои идеи. Решите, какими должны быть следующие шаги. У вас появилась ясность, чего вы хотите добиться и как это сделать?

Модель неестественного планирования

Чтобы подчеркнуть важность применения модели естественного планирования для всех более серьезных задач, сравним ее с «обычной» моделью планирования, которая используется чаще всего. В моем понимании это модель неестественного планирования.

Когда «хорошая» идея на самом деле бывает плохой

Вы когда-нибудь слышали, чтобы опытный менеджер начинал совещание с фразы: «Ну что, у кого есть по этому поводу хорошие идеи?»

Что за этим стоит? Прежде чем начинать оценку идей, надо прояснить цель и перспективы, собрать всю необходимую информацию (мозговой штурм) и проанализировать ее (организовать). «Есть ли хорошая идея?» — отличный вопрос, но только когда вы обдумали проект почти на 80 процентов! Если начать работу над проектом с этого вопроса, здесь у кого угодно «сорвет крышу».

Если вы ожидаете, что хорошая идея придет сразу, то много хороших идей у вас не появится.

Достаточно сложно справиться с любой ситуацией, действуя вопреки естественной работе мозга. Люди постоянно так делают, но практически всегда только запутывают ситуацию и увеличивают стресс. При взаимодействии с другими людьми при таком подходе верх над продуктивной дискуссией берут личные амбиции, политические мотивы и скрытые интересы (иными словами, ситуацией будут управлять наиболее вербально агрессивные участники). А если вы сами попытаетесь найти хорошую идею до того, как определили свою цель и видение, а также собрали множество самых разных, в том числе плохих, идей, то, скорее всего, вам обеспечено состояние творческого ступора.

Модель реакционного планирования

Большинство людей сознательно считают модель неестественного планирования единственно правильной, а из-за того, что она настолько искусственная и не подходит для реальной работы, предпочитают ничего не планировать. По крайней мере не заранее: они до последней минуты откладывают планирование встреч, презентаций и стратегических действий.

Если вы обнаружили себя на дне ямы, перестаньте копать.

Уилл Роджерс, актер и журналист

А что происходит при отсутствии перспективного планирования? Чаще всего — кризис! («Разве ты не купил билеты? Я думала, ты это сделаешь!») И когда вы всё вынуждены решать в срочном порядке в последнюю минуту, в действие вступает модель реакционного планирования.

Что случается первым делом в форс-мажорных обсто­ятельствах? Действуйте! Работайте лучше! Работайте дольше! Больше сотрудников! Старайтесь усерднее! Ситуацию пытаются выправить силами множества сотрудников, находящихся на грани стресса.

Потом, когда ситуация лучше не становится, кто-то начинает копать глубже и говорит: «Нам нужно все упорядочить!» (Теперь начинают понимать?) Все начинают рисовать блоки с описанием проблемы и называть их. Или перерисовывать блоки и переименовывать их.

В какой-то момент они понимают, что перерисовывания блоков для решения проблемы недостаточно. Тогда кто-то (видно, он копает еще глубже) делает предположение, что им нужны творческие идеи. «Давайте устроим мозговой штурм!» Собираются все сотрудники, и руководитель спрашивает: «Итак, у кого есть хорошая идея? (Спасибо, миссис Джонс).