Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

• Название: Размышления о менеджменте
• Автор: Ицхак Адизес
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00057-681-6

В этой книге все эссе посвящены руководству организацией. Они – живой отклик на то, что видел, слышал, чувствовал Ицхак Адизес, консультируя сотни корпораций и правительств по всему миру. Можно даже сказать, что появились они отчасти в результате краудсорсинга, поскольку в свете откликов от читателей и слушателей Адизес переосмысливал свои предыдущие работы, редактировал их, переписывал, актуализировал.

Теперь лучшие статьи гуру менеджмента доступны в одной книге. Они затрагивают ключевые проблемы управления:

• роли и стили менеджеров и лидеров;

• жизненные циклы компаний;

• построение команды;

• взаимное доверие и уважение в команде;

• решение проблем;

• делегирование полномочий;

• управление изменениями;

• коммуникации и интеграция;

• образование в сфере менеджмента.

Для менеджеров и руководителей всех уровней.

На русском языке публикуется впервые.

---

К тому же если (А) – роль в организации-младенце окажется ниже необходимого порога, то несмотря на упорный труд и полученные доходы эта вполне результативная компания так и останется неэффективной. Не хватит системности. Как результат – высокие продажи при высоких потерях (вплоть до банкротства).

Слишком много (А) или (Е) также нежелательно. Нехватка подробных должностных инструкций в порядке вещей для начинающих компаний. Но если этот младенец настаивает на детальных организационных диаграммах и должностных инструкциях, как это присуще бюрократиям, компания окажется задушена преждевременным переизбытком (А). Представим себе в качестве примера, что ребенок пытается играть в футбол в парадном костюме и при галстуке. В детском возрасте вполне допустимо быть немного испачканным или повредить пару-тройку костей. Мы учимся на своих ошибках. Они очень важны для приобретения жизненного опыта. Организация должна его накапливать.

Слишком много (E) также может уничтожить компанию-младенца. Основатель стремится постоянно изобретать что-то новое и варьировать технологии, вместо того чтобы направить свою энергию на продажи и генерирование доходов. Он внутренне ориентирован на продукт и технологии, а потребности клиентов позабыты-позаброшены. Итак, в младенчестве организация должна переключить свою ориентацию от (Е) к (Р).

Нормальное младенчество имеет код (Paei). Однако часто оно выглядит как (P-) или откатывается назад к стадии ухаживания – до уровня (paEi), а бывает и хуже – (-E-). Переход к следующему этапу жизненного цикла возможен только тогда, когда организация уверена: ее видение может быть поставлено на коммерческие рельсы, она вправе рассчитывать на постоянных клиентов и ее денежный поток положителен. Эти две роли – (E), развившаяся в период ухаживания благодаря разработке видения, и (P), которая развилась в младенчестве благодаря ориентированности на задачу превратить мечты в реальность, – теперь должны быть синхронизированы, чтобы возникло их настоящее сотрудничество.

Процесс энергозатратный, поскольку обе роли – (E) и (P) – подобны сообщающимся сосудам: усиление одной происходит за счет ослабления другой. Чем усерднее вы работаете над удовлетворением текущих потребностей – (P), – тем меньше времени остается на то, чтобы задумываться о будущем – (E). Таким образом, организация должна приложить усилие, чтобы две роли работали вместе.

В конце концов наш «младенец» начинает благополучно переключаться между ночным сном и разглядыванием окружающего мира. Когда в компании налаживаются положительный денежный поток, некоторая последовательность в области продаж и контроль затрат, она переходит на следующий этап жизненного цикла.

«Давай-давай» (PаEi)

Компания успешна, активна, заносчива, растет бурно, как трава по весне, – и это как раз тот момент, когда она может вляпаться в неприятности. Организация выглядит как мини-конгломерат. Менеджмент мечтает и затем работает над воплощением своих идей, которых, как правило, оказывается слишком много на единицу времени.

Когда компания достигает этого уровня успеха, особенно если стиль ее создателя силен в ролях (Е) и (P), но испытывает нехватку в (A) и (I), – основатель иногда настолько ослеплен радостью по поводу исполнения мечты, что чувствует себя всемогущим. Он начинает предпринимать все более рискованные действия. Он словно ребенок, научившийся ползать: все вокруг хочется потрогать и изучить. В голову закрадываются примерно такие мысли: «То, что мы сделали на обувном рынке, можно реализовать и на рынке недвижимости, да и вообще, почему бы нам не открыть еще и трейдинговую компанию?»

[Компания на этапе «давай-давай»] словно ребенок, научившийся ползать: все вокруг хочется потрогать и изучить.

На этапе «давай-давай» компания ослеплена возможностями, но не управляет ими. Она имеет слишком много приоритетов – больше, чем может осилить. Нужные специалисты нанимаются с опозданием, и она легко может оказаться без свободных денег.

Хороший код «давай-давай» выглядит как (PаEi). Он еще отражает стремление мечтать и делать, но в нем уже достаточно (А) и (I), чтобы установить некоторые ограничения на (Р) и (E). В топ-менеджменте (как и в семье) появляется тот, кто выполняет функцию сдерживания, устанавливает границы и возвращает задыхающегося от восторга основателя к реальности.

Если (А) и (I) слишком малы по отношению к (E) и (P), отклоняющийся от нормы код «давай-давай» будет выглядеть как (P-Е-). Одно из проявлений этого дисбаланса – крайняя самонадеянность основателя. Он начинает верить в свою гениальность, в то, что для него нет ничего невозможного, поэтому совершает все более рискованные шаги. Он не считается с мнениями, не совпадающими с его собственным, бросает вызов сложившемуся порядку и даже здравому смыслу. Ему кажется, что быстрый успех сделал его настоящим героем, поставил выше любой критики и он способен провести компанию по краю пропасти.

Еще одно проявление дисбаланса между (А) и (E) – отсутствие в компании четкого разграничения, кто и за что отвечает. Это происходит потому, что организация растет быстрее, чем ее способность определить и внедрить соответствующую структуру.

Поэтому каждый одновременно сидит на нескольких стульях и отчитывается перед разными руководителями, а тем временем факт неопределенности только усиливается. Тем не менее организация продолжает функционировать, поскольку, как и раньше, высокоцентрализованна. Угадайте, за кем закреплена вся власть? Правильно, за основателем.

Такая сильная зависимость от учредителя не может остаться без последствий. Когда он умирает, компания полностью теряет ориентиры. Я называю это синдромом ловушки основателя[54]. Второе поколение руководства разделяет стремления основателя, но ему не хватает его способностей. В среднем через три поколения семейному бизнесу грозит провал.

Есть также и другие последствия.

Как явление бессистемное и беспорядочное, выдающийся рост в нескольких направлениях сразу даже в правильном «давай-давай» не останется безнаказанным. Компания неизбежно совершит ошибку: выведет неправильный продукт на неправильный рынок, даст обещания, которых не сможет выполнить, или сделает какой-то другой промах.

Когда кризис берет свое – а только так и может быть, если скорость изменений неконтролируема, – так и остается непонятным, кто его спровоцировал и кто кроме основателя отвечает за последствия. Централизация власти возлагает ответственность за все кризисы именно на лидера. Поэтому, когда происходит катастрофа, все снова смотрят на него, но теперь не как на гения, а как на источник опасности. Если основатель теряет контроль над правлением, то он, вероятно, будет уволен. Даже если он не может быть уволен и сохранит контроль над компанией, то в итоге потеряет уверенность в себе.

Кризисы имеют обыкновение повторяться, и учредитель не в состоянии все время решать их в одиночку. В конце концов он задумывается над идеей продать компанию или найти «спасителя», то есть главного операционного директора (COO), который будет знать, как управлять. «Я знаю только, как создавать организации, но не как управлять ими», – говорит себе основатель.

Как правило, такие переходы не обходятся без проблем. Если основатель продает компанию, то во главе ее может оказаться другой лидер из категории «давай-давай», столь же неорганизованный, но еще не достигший своей критической точки. Или же в роли покупателя выступит богатая стареющая компания, которая жаждет приобрести немного предпринимательского духа, но обречена задушить новичка своим избыточным (А).

Если лидер «давай-давай» предложит COO управлять компанией, то это останется только на бумаге. На деле основатель будет постоянно вмешиваться в принимаемые решения. Это продолжится до тех пор, пока не возникнет личностный конфликт между основателем, чей стиль по преимуществу (Е), и СОО со стилем (А). Предмет их спора в том, что же на самом деле нужно организации. И чем усерднее СОО станет пытаться внести порядок в окружающий его хаос, тем более шатким будет его положение в компании. И кто же его главный враг? Правильно, основатель, не сумевший вписаться в руководящий стиль новичка, потому что он диаметрально противоположен его собственной манере. В конце концов, если учредитель сохранит бразды правления, СОО будет уволен. Если же основатель более не у руля, СОО выстроит альянс с членами правления и уже они уволят вышедшего из-под контроля бывшего лидера.

Итак, подытожим: относительно дезорганизованный рост типичного «давай-давай» генерирует (А) – проблемы. Компания совершит неудачную сделку, неверно оценит потенциал нового продукта, получит иск от правительства, франчайзы или от кого-то еще. Вероятно, она будет испытывать проблемы со свободными средствами, поскольку ее информационная система не подготовлена к быстрой и аккуратной выдаче данных о состоянии дел организации.