Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

• Название: Структура в кулаке. Создание эффективной организации
• Автор: Генри Минцберг
• Жанр: Бизнес
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-459-00358-1

Как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Об этом и о многом другом расскажет вам в своем бестселлере всемирно признанный классик менеджмента Генри Минцберг.

Книга предназначена для владельцев и руководителей организаций, менеджеров всех уровней, консультантов и бизнес-тренеров в области управления персоналом, преподавателей и студентов вузов.

---

Поэтому можно ожидать, что их структуры останутся относительно органическими, по крайней мере, если от этих подразделений требуют эффективной деятельности.

Равным образом деятельность ближайших к операционному ядру единиц техноструктуры, например отдела производственного планирования, регламентирована множеством правил, они выполняют весьма формализованные рабочие процедуры. Другие, занятые относительно разнообразной деятельностью, такие как отдел производственных исследований, вероятно, обладают относительно органической структурой. (К слову, какова бы ни была ее собственная структура, именно на техноструктуре прежде всего лежит ответственность за формализацию деятельности всех остальных частей организации.)

Наконец, следует отметить, что организации, строго ориентирующиеся либо на бюрократическую, либо на органическую структуру, для выполнения особых задач иногда создают независимые рабочие созвездия со структурами противоположного типа. Например, в крайне бюрократических производственных фирмах создается «венчурная команда» или команда по разработке нового продукта – участок органической структуры, изолированный от остальной организации административно, финансово, пространственно, а в некоторых случаях и юридически. Так производственная фирма, сбросив некоторые из бюрократических оков, добивается повышения эффективности инновационной деятельности.

Обучение и индоктринация

Третий аспект дизайна должностных позиций специфицирует требования, предъявляемые к кандидатам на ту или иную должность. В частности, организации определяют, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов требованиям, предъявляемым на определенных должностных позициях, устанавливаются специальные процедуры найма и отбора кадров. Некоторые организации разрабатывают собственные программы развития у сотрудников необходимых качеств. В любом случае преследуется одна цель: обеспечение гарантий того, что занявший некую должностную позицию работник будет демонстрировать надлежащее поведение. Кроме того, позже организация может укрепить эту линию поведения с помощью различных кадровых методик – ротации сотрудников на должностных позициях, привлечения их к участию в конференциях, программах организационного развития и т. д. Обучение (специальная подготовка) – это процесс научения относящимся к работе знаниям и навыкам, а индоктринация (воспитание) – процесс овладения организационными нормами. Речь идет об элементах «интернализации» (усвоения) принятых в организации (то есть стандартизированных) моделей поведения работников.

Обучение

Когда сумма знаний и набор рабочих навыков крайне рационализированы, организация разлагает их на простые, легко осваиваемые виды работ – то есть неквалифицированные, – а затем для достижения координации полагается на формализацию поведения. Автомобиль – это сложная машина, его сборка представляет собой комплексную процедуру. Но многолетний опыт помогает свести данную процедуру к выполнению тысяч простых задач. Сегодня автомобили могут собирать рабочие, обладающие минимальными навыками и знаниями. Таким образом, обучение – несущественный проектный параметр для автомобилестроительного завода: для сотрудника, пришедшего на новое место работы, оно занимает всего несколько часов.

Однако если выполнение рабочих заданий требует глубоких знаний и определенных умений, одновременно сложных и нерационализированных, на обучение им работник должен затратить значительное время. Знания, необходимые для некоторых специальностей, не оформлены в письменном виде, и потому их получают прямо на рабочем месте: новичок становится «подмастерьем» у «мастера», которого в свое время точно так же обучал его наставник. Такую трудовую деятельность обычно называют ремеслом. Но если знания зарегистрированы, а необходимые навыки – хотя бы частично – специфицированы, то специальное образование можно получить еще до начала работы. Труд такого типа – сложный и нерационализиро-ванный, но частично зарегистрированный и специфицированный – относится к профессиональному. Таким образом, обучение – ключевой проектный параметр для любой трудовой деятельности, которую можно назвать профессиональной.

«Спецификация» знаний и навыков, конечно, синонимична их «стандартизации». Стало быть, обучение является параметром дизайна для ситуаций, когда в качестве координационного механизма применяется стандартизация навыков и знаний. Дабы развеять возможные сомнения в существовании взаимосвязи между профессионализмом и стандартизацией, процитируем слова уважаемого профессионала, представляющего сложнейшую из профессий. Рассказывая о сердечно-сосудистой хирургии, Фрэнк Спенсер так описывает свою «хирургическую поваренную книгу»:

Выражение «поваренная книга» придумали мои сотрудники. Фраза «Я выполняю эту операцию так-то» аналогична фразе «Я готовлю это блюдо так-то»…

Элементы сложной операции, например по поводу тетрады Фалло,[20] можно разделить на 10-15 последовательных шагов, у каждого из которых от 2 до 5 важнейших особенностей. Если каждую особенность обозначить одним словом, то основные шаги операции можно свести к ряду цепочек символов. В результате получается от шести до десяти цепочек, по 30-40 символов в каждой. Их легко запомнить и «просматривать», так что основные 30-40 символов, обозначающих важные особенности операции, можно мысленно просмотреть накануне операции за минуту или две (Spencer, 1976 : 1182).

Прежде чем профессионал сможет хотя бы претендовать на желаемую должность, он должен пройти длительную подготовку вне организации, как правило, в университетах. (Конечно, бывают исключения. Например, полиция обучает собственные кадры своими силами.) В действительности обучение требует превышающих возможности организации особых и обширных знаний. Поэтому ответственность за специальную подготовку снимается с техноструктуры и возлагается на какое-либо профессиональное объединение, использующее университет в качестве образовательной базы. Таким образом, организация уступает внешним институтам некоторый контроль не только над отбором сотрудников, но также над методами, которые те используют в своей работе.

Если кандидаты демонстрируют требуемое поведение – то есть усвоили стандартные навыки и соответствующие знания, – они получают сертификат профессионального объединения о годности к работе и впоследствии нанимаются организацией для ее выполнения.

Конечно, профессиональная образовательная программа едва ли способна вместить все необходимые знания и умения; что-то всегда остается вне спецификации и стандартизации. Поэтому за профессиональной подготовкой обычно следует практика, стажировка на рабочем месте. И только затем человек считается полностью подготовленным. Например, как отмечает Ф. Спенсер, прежде чем получить право стать хирургом, после четырех лет обучения в аспирантуре медик должен поработать пять или более лет стажером сначала в качестве интерна, а затем ординатора.

Индоктринация

Социализация «представляет собой процесс, с помощью которого новичок изучает систему ценностей, норм и обязательных моделей поведения общества, организации или группы, в которые он собирается войти» (Schein, 1968 : 3). В организации социализация происходит во многом неформально.

Индоктринацией называется проектный параметр, посредством которого организация к собственной выгоде официально социализирует (подготавливает к жизни в коллективе) своих членов.

Организации допускают, чтобы индоктринация, как часть профессиональной подготовки, осуществлялась вне их собственных границ. Например, студенты-юристы изучают в университете не только судебные прецеденты; они узнают о том, как подобает вести себя адвокату. Но поскольку социализация во многом связана с «культурой» конкретной организации, воспитательные функции возлагаются преимущественно на саму организацию.

Как и обучение, «домашняя» (внутриорганизацион-ная) индоктринация частично осуществляется еще перед тем, как человек приступит к работе. Так организация гарантирует, что сотрудник достаточно социализирован, чтобы демонстрировать надлежащее поведение. Программы стажировки наряду с обучением включают и индоктринацию. Некоторые организации разрабатывают программы, преследующие исключительно воспитательные цели. К примеру, впервые поступая на работу в крупную организацию, новоявленные обладатели степени MBA часто проходят программы «обучения» (читай: «воспитания»). Они обязаны поработать поочередно в разных отделах: всех тонкостей работы за короткое время они не узнают, но познакомятся с культурой организации.