Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

• Название: Структура в кулаке. Создание эффективной организации
• Автор: Генри Минцберг
• Жанр: Бизнес
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-459-00358-1

Как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Об этом и о многом другом расскажет вам в своем бестселлере всемирно признанный классик менеджмента Генри Минцберг.

Книга предназначена для владельцев и руководителей организаций, менеджеров всех уровней, консультантов и бизнес-тренеров в области управления персоналом, преподавателей и студентов вузов.

---

Основной используемый Г. Саймоном аргумент состоит в том, что процесс и цель увязаны в иерархию организационных средств и целей, каждый вид деятельности является процессом для достижения цели более высокого порядка (документ печатается, чтобы ответить на запрос; продукт производится ради удовлетворения потребителей), и результатом для цели более низкого порядка (чтобы напечатать документ, двигают пальцами; чтобы произвести товар, покупают необходимое оборудование). В этом же смысле организацию в целом можно рассматривать как общественный процесс – полицейские участки защищают спокойствие граждан; продовольственные компании обеспечивают потребителей продуктами питания с тем, чтобы люди могли возобновлять затраченную энергию.

Интересно, что все саймоновские иллюстрации неоднозначности процесса и цели деятельности конкретных подразделений относятся к организациям, в которых операторами являются профессионалы. Из той же области наш пример с акушерством и хирургией. На самом деле специальная подготовка дифференцирует профессионалов по знаниям и навыкам (квалификации) так же, как по используемым ими рабочим процессам, что и обусловливает группирование одновременно по двум этим принципам. Клиенты профессиональных организаций используют эти же критерии для выбора профессионалов, в услугах которых они нуждаются. Люди не ходят к кардиологу с жалобами на вросший ноготь; будущие химики не поступают учиться в школу бизнеса. Другими словами, в профессиональных организациях, таких как больницы, аудиторские фирмы и образовательные учреждения, в которых профессиональные операторы непосредственно обслуживают потребителей, объединение операторов по знаниям, навыкам, труду и клиенту приводит к одному и тому же результату.

Верно ли это в отношении других организаций? Отдел закупок производственной фирмы не работает непосредственно с клиентами; он просто выполняет одну из функций, в совокупности обеспечивающих продажи товаров потребителям. Следовательно, его нельзя рассматривать как группу, ориентированную на клиента или выпуск. Конечно, с позиции Г. Саймона, он имеет и собственный выпуск, и собственных клиентов – поставляет приобретенные материалы отделу производства. Но данный пример демонстрирует возможность снятия критикуемой Г. Саймоном неопределенности путем простого прояснения контекста. В частности, определить выпуск, клиента и место можно только в перспективе организации в целом. Иначе говоря, в нашем случае цель определяется исходя из цели организации в отношении ее клиентов или рынков, а не исходя из необходимых для их обслуживания промежуточных шагов или из более широких потребностей общества.

По существу, все описанные выше основания группирования можно свести к двум основным: рыночному, охватывающему принципы группирования по выпуску, клиенту и месту деятельности,[22] и функциональному, включающему принципы группирования по знаниям и навыкам, рабочим процессам и функциям. (Группирование по времени можно причислить к обеим категориям.) На самом деле мы видим принципиальное различие между группированием деятельности по целям, характеристикам конечных обслуживаемых рынков – то есть по товарам и услугам, которые организация продает, клиентам, которых она обслуживает, местам, куда она доставляет товары, – и группированием по средствам, функциям (включая рабочие процессы, навыки и знания), которые она использует для выпуска товаров и услуг.

Каждый из этих двух принципов группирования заслуживает более внимательного рассмотрения. Но чтобы лучше понять их, необходимо обсудить некоторые используемые организациями для группирования должностных позиций и организационных единиц критерии.

Критерии группирования

Можно выделить четыре основных, используемых организациями при выборе принципов группирования должностных позиций и организационных единиц критерия: зависимости, связанные с рабочим потоком, рабочим процессом, масштабом деятельности и социальными отношениями относительно труда.

1. Зависимости рабочего потока. Авторы ряда посвященных взаимосвязям между конкретными операционными задачами исследований приходят к одному и тому же выводу: группирование по операционным задачам должно отражать естественные зависимости рабочего потока. На рис. 3.5, например, представлены схемы «естественного» и «неестественного» (на взгляд одного из авторов) группирования в последовательном производственном процессе индийской ткацкой фабрики. Группирование на основе зависимостей рабочего потока создает то, что некоторые исследователи называют «психологически завершенной задачей». При рыночно ориентированном группировании члены одной организационной единицы чувствуют территориальное единство; они контролируют вполне определенный организационный процесс; большинство проблем, возникающих в процессе производства, разрешаются просто, путем взаимных согласований; остальные проблемы, которые следует переадресовать вверх по иерархии, можно тем не менее разрешить внутри подразделения, обратившись к ответственному за рабочий процесс менеджеру. С другой стороны, когда четко определенные рабочие потоки, например добыча угля или составление заявки на закупку, распределяются между несколькими различными подразделениями, возникают координационные проблемы. В этом случае необходима кооперация работников и менеджеров разных уровней. В случае же сбоев проблемы переадресовываются вверх по иерархии, то есть менеджеры подразделений выпадают из рабочего потока.

а) Неестественное;

б) Естественное

Рис. 3.5. «Естественное» и «неестественное» группирование по рабочему потоку на ткацкой фабрике (Miller, 1959 : 257)

Свежую кровь в плоть этих идей удалось влить Джеймсу Томпсону,[23] который описывает, как организации учитывают различные виды зависимостей между задачами. Он рассматривает три основных вида зависимостей: коллективную, предполагающую исключительно совместное использование ресурсов; последовательную, когда процесс труда представляет собой последовательное выполнение задач; взаимную, когда работа выполняется в процессе взаимного обмена задачами. По мнению ученого, организации пытаются группировать задачи так, чтобы минимизировать затраты на координацию и коммуникации. Поскольку взаимная зависимость является самой сложной и, следовательно, самой затратной (на втором месте – последовательная), Дж. Томпсон приходит к следующему выводу:

Основные подразделения формируются так, чтобы оперировать в условиях взаимной зависимости (если таковая имеется). В ее отсутствие основные подразделения формируются с учетом последовательной зависимости (опять-таки в случае ее наличия). Если же и тот и другой сложные типы зависимостей отсутствуют, основные подразделения формируются в соответствии с общими процессами, (чтобы оперировать в условиях коллективной зависимости) (Thompson, 1967 : 59).

Однако вопрос группирования этим не исчерпывается, потому что существуют «остаточные» зависимости: один тип группирования не может охватить все их виды. Остальные должны быть включены в группирование более высокого порядка, что определяет необходимость построения иерархии. Поэтому «вопрос не в том, какой критерий следует использовать для группирования, а в том, в какой очередности их применять» (p. 51). Дж. Томпсон, разумеется, считает, что организация проектирует группы нижнего уровня так, чтобы ограничить главные взаимные зависимости; затем формируются группы более высокого уровня, которые справятся с оставшимися последовательными зависимостями; наконец, в случае необходимости, последние группы формируются так, чтобы они справлялись с любыми оставшимися коллективными зависимостями.

На рис. 3.6 представлен пример пятиуровневой иерархии гипотетической международной производственной компании. Первый и второй «этажи» группируются по рабочему процессу, третий – по бизнес-функциям, четвертый – по выпуску (товару), наконец, пятый – по месту (стране). (На каждом уровне представлены также группы персонала, о которых мы поговорим позднее в этой главе.) Между токарным, фрезеровочным и сверлильным цехами завода компании существуют сильные, взаимные по своей природе зависимости. Следующий уровень вмещает последовательные зависимости от производственных цехов до сборочного конвейера. Группы третьего уровня, занятые преимущественно разработкой продукта, охватывают важные последовательные зависимости. В условиях массового производства товар обычно разрабатывается в конструкторском отделе, затем изготавливается в производственном подразделении, наконец, выводится на рынок отделом маркетинга. Еще выше сосредоточены коллективные зависимости: товарные отделы и национальные филиалы, как правило, не зависят друг от друга, за исключением того, что они имеют общие финансовые ресурсы и некоторые вспомогательные службы.